Tagarchief: Sinek

Hoe maak je een mission statement ‘that does not suck’​?

Blog van Willem Koerselman op LinkedIn, september 2016. De mission statement van de eigen organisatie moet je voelen, ‘weten’, in al hun vezels en haarvaten. Waarom? Omdat het energie geeft, en niet te vergeten richting aan je handelen. Helaas doet dat het zelden. Dus hoe wél?

Hoe maak je een mission statement ‘that does not suck’?

Bij veel mission statements moet ik denken aan Miss World, die bij de prijsuitreiking een wens mag doen en dan stralend “world peace” roept. Een veilige keuze. Maar niet één die leidt tot verrassend nieuwe inzichten. “OMG, world peace. Natuurlijk, dat we daar niet eerder aan dachten”. Met veel mission statements is het helaas niet anders. In deze blog leg ik uit waarom ik een mission statement belangrijk vind, en hoe je er één maakt die wél richting en energie geeft. Want zo lastig is dat echt niet!

Waarom zou je eigenlijk een goed mission statement willen hebben?

Als ik in een verandertraject aan mijn gesprekspartner – vaak iemand uit de directie – vraag naar het huidige mission statement is lichte paniek vaak mijn deel. Ons mission statement, wat was dat ook alweer? Iets met klantvriendelijk… Toch? En innovatief? Ze zoeken het graag even voor me na op de website. Maar dan weet ik al genoeg.

Medewerkers kijken namelijk zelden of nooit op de website naar het mission statement van de eigen organisatie. Ze moeten dat voelen, ‘weten’, in al hun vezels en haarvaten. Waarom? Omdat het energie geeft, en niet te vergeten richting aan hun handelen. Uit onderzoek blijkt dat organisaties waar dat het geval is aantoonbaar beter presteren. En dat is logisch; je weet waar je het samen allemaal voor doet. Een organisatie die dat niet heeft kun je vergelijke met een sportteam waarin teamleden niet weten welke sport ze eigenlijk bedrijven, en wat er daarin bereikt moet worden.

Waarom de meeste mission statements ‘suck’

Medewerkers kennen vaak hun ‘eigen’ mission statement niet omdat de meeste daarvan ‘suck’. Ze zijn dusdanig geperfectioneerd dat alle leven eruit is geperst. Je onthoudt ze niet, al lees je de tekst iedere dag weer opnieuw.

Hoe dat komt? Door hetzelfde fenomeen dat verklaart waarom je van sommige mensen het gezicht maar niet kan onthouden. Meestal omdat dit niks karakteristieks heeft. Geen grote oren, geen raar zenuwtrekje, geen gekke pukkel, zelfs niet een heel klein beetje scheel. Er zijn gelukkig maar weinig mensen die niks karakteristieks hebben (al kom je met botox en fillers vaak nog een heel eind). Bij mission statements geldt precies het omgekeerde: er zijn er maar weinig die blijven ‘kleven’. Die een beetje loensen, een beetje schuren of anderszins opvallen. De rest is met fillers en botox opgepimpt tot het nirwana van nietszeggendheid.

In zijn prachtige video A mission statement that doesn’t suck illustreert Dan Heath hoe een goed bedoelde poging een mission statement op te stellen volledig uit de rails loopt. Alles wordt net zo lang geherformuleerd, glad gestreken en veralgemeniseerd tot er een volslagen zielloze woordbrij overblijft. Het streven naar perfectie – want dat is het – leidt tot precies het omgekeerde daarvan (“all of the meaning leached out”). Het eindresultaat? “A little part of your soul just died”, veronderstelt Heath. En inderdaad, dat deed het met mij.

Hoe dan wel? Drie inspiratiebronnen voor de start

Ik heb het in verandertrajecten vaak over het mission statement, of het doel van de organisatie. De video van Heath is een mooi vertrekpunt. Ook gebruik ik vaak de bekende TED talk The Golden Circle van Simon Sinek, die het heeft over de ‘purpose’, of de ‘why’ van een organisatie (“people don’t buy what you do, but why you do it”). Je kunt het overigens zo maar meemaken dat op de vraag naar het ‘waarom’ van een organisatie het ene directielid zegt “gewoon, zo veel mogelijk geld verdienen”, terwijl de ander toch een wat meer verheven maatschappelijke rol in gedachten had. Dan is er eerst nog iets anders te doen voordat je een goed mission statement op kunt gaan stellen. Ik maak overigens vaak mee, dat mensen die elkaar al jaren kennen elkaar toch nog verrassen met hun antwoord op de vraag: “waarom kom jij iedere dag je bed uit om naar je werk te gaan, en waarom zou mij dat iets moeten kunnen schelen?” Een confronterende vraag, die leidt tot uitermate boeiende en belangrijke gesprekken over ‘de bedoeling’ van de organisatie en de drijfveren van betrokkenen. En nu ik het toch over die ‘bedoeling’ heb, noem ik maar meteen mijn derde inspiratiebron: het boek ‘Verdraaide organisaties’ van Wouter Hart, die het begrip ‘bedoeling’ gemunt heeft. Prachtig boek!

Aan de slag: twee werkvormen

Voor mensen die creatief zijn en gemakkelijk schrijven, gebruik ik vaak een ‘vrije’ schrijfopdracht. Daarin ga je eerst 30 minuten (!) individueel aan de slag met een leeg A4 en een pen. Je ervaart in dat half uur de worsteling en uiteindelijk frustratie die ontstaat als je probeert iets in woorden uit te drukken dat zich zo lastig in woorden uit laat drukken. En daarna ga je in groepjes van circa vier gefrustreerden verder. Wonden likken, vergelijken, opnieuw proberen. Rode koppen, koffie, veel ongemak vooral (“dit kan toch niet waar zijn”). Totdat het – de schaamte voorbij – opeens begint te lopen. Totdat je ‘voelt’: dit is het. Immense opluchting. Over soms maar 30 woorden. Na drie uur zwoegen. 30 woorden die je nooit meer vergeet. Je leert immers het beste als het een beetje pijn doet.

Anderen vinden een aanpak met meer structuur soms prettiger:

  • Noem 10 redenen waarom een klant voor jouw organisatie zou moeten kiezen.
  • Vervang ‘interne’ eigenschappen door klantvoordelen (herformuleren).
  • Streep alles weg waarmee je je niet onderscheidt van concurrenten, of formuleer het zo dat het onderscheid daarmee wel duidelijk is.
  • En als je ontdekt dat je niks meer over hebt van die 10 waarmee je begon (en die kans is groot), begin dan opnieuw…

Klaar? De finale check

Je doet altijd nog een finale check op je mission statement.

  • Legt het de kern van je organisatie bloot?
  • Beschrijft het niet alleen wat jullie doen en hoe, maar ook waarom?
  • Maakt het duidelijk waarin jullie je onderscheiden van andere organisaties, en waarom dat voor jullie klant/cliënt/de burger zo verschrikkelijk belangrijk is?
  • Raakt het je in hoofd én hart? Maakt het je trots, geeft het een stem aan je passie, kom je hier graag je bed voor uit? Een ‘nee’ op deze vraag kan betekenen dat het mission statement nog niet goed is geformuleerd, maar evengoed dat jij nu ontdekt dat je gewoon niet (meer) bij deze organisatie past.
  • Is het richtinggevend, een baken?
  • Is het kort, concreet, en helder geformuleerd?

En tot slot de ultieme test. Kun je hier ook tegen zijn? Is ook het omgekeerde van dit mission statement voorstelbaar, en zouden daar ook mensen voor te porren zijn? Ik werkte ooit bij een bedrijf met ‘een cultuur die bij ons past’. Ja, dat mag ik toch hopen! Dat heeft de entourage van Willem Holleeder ook. Maar ook veel gebruikte termen als ‘klantvriendelijk’ en ‘innovatief’ vragen om een meer betekenisgevende verbijzondering. En als die er niet is? Afvoeren, zou ik zeggen.

‘Bij de loodgieter thuis lekt de kraan’ is een bekend gezegde. Hoe zit het met mijn eigen mission statement? Ik kan me nog wél herinneren dat ik er destijds een dag mee bezig was. Maar niet wat het eindresultaat was. Ik durf bijna niet te kijken wat ik ooit heb opgesteld. Het zal de toets der kritiek wellicht niet overleven. Nu al zin ermee aan de slag te gaan!

Bron: klik hier

Meer blogs van Willem Koerselman:

9 jan 2016 | Dat irritante gedrag van je medewerker kon wel eens ergens een héél goede oplossing voor zijn!

15 dec 2016 | Luiheid: de meest onderschatte competentie bij veranderprocessen

29 nov 2016 | Hoe je veranderen makkelijker maakt 

14 nov 2016 | Waarom gedrag veranderen zo lastig is 

25 okt 2016 | Ik geloof niet meer in een groots en meeslepend veranderplan!

Advertenties

Waarom medewerkers de ceo niet vertrouwen en hoe je dit verandert

Artikel van Tijmen de Groen in Management Team april 2016. Met 7 verbeterstappen van pr-onderzoeksbedrijf Edelmann. Stap 1: Denk op dezelfde manier na over klanten en medewerkers.

Waarom medewerkers de ceo niet vertrouwen en hoe je dit verandert

Een derde van de medewerkers heeft geen vertrouwen in hun ceo. Waarom medewerkers jou als baas niet vertrouwen en hoe je dat kunt verbeteren.

Niet alleen heeft één op de drie medewerkers te weinig vertrouwen in hun baas volgens dit wereldwijde onderzoek van pr-onderzoeksbedrijf Edelman. Ook blijkt dat tweederde van het personeel vindt dat de ceo van hun bedrijf de verkeerde keuzes maakt en te veel focust op de korte termijn.

Vertrouwen

Om een bedrijf te vertrouwen gaan potentiële klanten het meeste uit van de ‘gewone’ medewerkers. Dat is slecht nieuws voor bedrijven aangezien slechts 65 procent van die laag het bedrijf vertrouwt waarvoor ze werken. Hoe lager de positie van een medewerker in een bedrijf, hoe lager dat getal is. Met als dieptepunt een vertrouwen van 48 procent in de eigen onderneming door de ‘gewone’ medewerkers. Juist die onderste laag van medewerkers heeft het meeste vertrouwen van de buitenwereld. Nog meer dan de ceo, blijkt uit het onderzoek, vertrouwen potentiële klanten de ‘gewone’ medewerkers van je onderneming.

Christopher Hannegan, verantwoordelijk voor de medewerkers betrokkenheid afdeling van Edelman: “Consumenten vertrouwen bedrijven die hun medewerkers goed behandelen, bedrijven die open en transparant zijn. Ondernemingen met een duidelijk ethische aanpak. Net zo duidelijk is dat medewerkers de personen zijn waar klanten het meeste in geloven.”

vertrouwen2

Verbeteren

Om het vertrouwen van je medewerkers te verbeteren zijn volgens de onderzoekers deze 7 stappen nodig:

1. Denk op dezelfde manier na over klanten en medewerkers. Zorg voor een gelijkwaardige benadering van klanten en medewerkers en de rest van de buitenwereld.

2. Je medewerkers moeten zich bewust zijn van de positieve impact die je onderneming heeft op de wereld. Ondersteun ze daarin of ondersteun de managers om een breder bewustzijn te creëren dat je onderneming niet als enige doel heeft om winst te maken.

3. Geef je medewerkers meer informatie dan alleen de strategie. Ga terug naar de why van je onderneming en leg ze die uit. Ontwikkel een geheugensteuntje voor je medewerkers om dat verhaal te onthouden en – regelmatig – te vertellen.

4. Ga op zoek naar anekdotes binnen je bedrijf over de impact die je hebt gehad. Zo maak je de stap van een abstract idee naar een leuk verhaal om naar te luisteren. Maak die verhalen niet anoniem, vertel trots dat een bepaalde medewerker die stappen heeft gezet om van de wereld een betere plek te maken.

5. Nu het verhaal af is en aangekleed is met voorbeelden maak je het geheel interactief. Gebruik een intern platform om ondersteunend materiaal – filmpjes, foto’s, artikelen – te verdelen onder je medewerkers. Motiveer vervolgens diezelfde medewerkers om de verhalen naar buiten te brengen en die voorbeelden mee te sturen.

6. Kijk regelmatig naar de impact van je verandering. Luister naar medewerkers en pas de ideeën die je opdoet toe, binnen je organisatie.

7. Geef je communicatie-team de ondersteuning om je nieuwbakken ideeën door te voeren. Daarbij is het belangrijk om te realiseren dat dit een heel andere taak kan zijn dan wat ze voorheen deden. Dat kan dus een personeelsverandering met zich meebrengen.

De infographic die de onderzoekers maakten over de conclusies:

Bron:klik hier

Lees ook:

5 Ways to build a culture of caring

Waarom creëren van eigenaarschap niet lukt en hoe het wel kan

Hoe maak je een mission statement that ‘does not sucks 

Sturen op empathie in je team: 6 tips

Simon Sinek: ‘Een leider moet een helper zijn’

Artikel van Dominique Haijtema uit Management Team, april2016. Simon Sinek, de man van WHY, over leiderschap. Voor wie Simon Sinek wil zien: hij geeft op 20 september 2016 live vanuit de VS een gastcollege bij het evenement Leiderschap in één dag.

Simon Sinek: ‘Een leider moet een helper zijn’

De man van de ‘Waarom-vraag’ was in Nederland. Dominique Haijtema voelde hem aan de tand. ‘Ik ben een man met een missie’.

Sinek (@simonsinek) ziet zichzelf als een priester met een hoger doel. ‘Ik wil dat zoveel mogelijk mensen met plezier naar hun werk gaan, zich daar veilig voelen en hun potentieel verwezenlijken.’ In gesprek met de man die ons weer doet nadenken over het waarom van onze acties.

Hij is vanochtend duidelijk op dreef. Anekdotes, wetenschappelijk onderzoek en stevige oneliners volgen elkaar in hoog tempo op. In 1,5 uur tijd weet het publiek bijna alles wat Simon Sinek ook al tijdens zijn befaamde TED-talks en met zijn bestsellers probeert te vertellen: om blijvend succesvol en betrokken te blijven moeten we niet alleen weten waaróm we iets doen, maar ook meer leiderschap ontwikkelen. En dat betekent volgens hem vooral: anderen vooruit helpen.

Het is toch belachelijk dat overal een grote sectie zelfhulpboeken te vinden is maar geen sectie over het helpen van anderen? Laten we allemaal de leider zijn of worden die we zelf graag hadden willen hebben, sluit hij zijn betoog af. Het levert hem een staande ovatie op.
Befaamde TED-talk

In deze befaamde TED-talk legt Sinek het principe van de ‘Gouden Cirkel’ uit.

Een man met een missie

De 42-jarige bestsellerauteur en antropoloog is vandaag in Zwolle – op uitnodiging van ‘Management Plezier’ – om een lezing te geven voor 900 man. Dat is best bijzonder. Hij ontvangt gemiddeld namelijk 40 verzoeken per week om ergens te spreken. Voor 75.000 dollar is hij weliswaar te boeken voor een lezing, maar ze zijn thuis in New York uiterst selectief waar ze zíjn tijd aan besteden. Dat alles om zijn boodschap over leiderschap zo effectief mogelijk te verspreiden, legt hij later uit. ‘Ik ben verliefd op deze materie. Ik ben als een priester, een man met een missie. Ik wil dat zoveel mogelijk mensen met plezier naar hun werk kunnen gaan, zich daar veilig voelen en hun potentieel verwezenlijken.’

“Op het podium staan verandert de wereld niet. Dat moet het publiek doen.”

Succesvol zakenman

Voordat hij als spreker de wereld rond ging reizen, was hij zelf een succesvol zakenman. Hij runde een strategische adviespraktijk, totdat een vriendin aangaf zich zorgen om hem te maken. Toen hij haar toegaf dat hij niet meer van zijn werk hield, ontdekte hij de ‘gouden cirkel’ waarmee hij later veel bekendheid verwierf. ‘Maar het begon in de woonkamer van vrienden waar ik vertelde over de kracht van het waarom. Vanuit daar is het uitgebreid. Hier of ergens anders op het podium staan verandert niets aan de wereld. Dat moeten de mensen uit het publiek doen. Samen vormen we een puzzel die eventueel het hele zakenleven kan veranderen.’

Leiderschap is wat hem betreft: verantwoordelijkheid nemen voor het leven van de mensen die aan hem of haar zijn toevertrouwd. Het heeft niets met een formele positie te maken. ‘Veel bestuurders zijn geen leiders. We doen misschien wat zij zeggen, maar dat is omdat ze autoriteit of zeggenschap over ons hebben. We zouden hen niet vrijwillig volgen. Ik ken ook mensen met weinig autoriteit die juist wel leiderschap tonen en daardoor vertrouwd en gevolgd worden. Leiderschap betekent niet ‘in charge’ zijn, maar zorg dragen voor de mensen ‘in our charge’. Veel mensen verwarren de positie van een leider met het zijn van een leider.’

Verering van Jack Welch

Het is volgens Sinek wel een goed teken dat er nu zoveel belangstelling is voor zijn gedachtegoed. ‘In de jaren ’80 of ’90 hadden ze me ronduit uitgelachen: veel te soft. Nu ontkent geen enkele bestuurder meer dat medewerkers belangrijk zijn. Alleen: te veel bedrijven richten zich in de eerste plaats nog op het verdienen van geld, terwijl dat een resultante moet zijn. Je hebt geld nodig om je medewerkers te onderhouden, maar het is zeker niet belangrijker dan je medewerkers.’

Hij verwacht geen revolutie, maar een evolutie de komende jaren. ‘Veel bestuurders zijn juist in de jaren 80 en 90 gesocialiseerd. Types als Jack Welch werden destijds als helden vereerd, maar hebben het eigenlijk verkloot. Zij hebben systemen opgezet die heel profijtelijk zijn voor een paar mensen, maar destructief voor het bedrijf. Een bedrijf dat in 2008 een kapitaalinjectie nodig had van 300 miljard dollar is géén sterk bedrijf. Welch is een man die een boek over leiderschap schrijft en dan zijn eigen gezicht op de omslag zet. Je kunt de kwaliteit van een leider niet beoordelen in goede tijden van een bedrijf.’

“Leiderschap betekent niet in charge zijn, maar zorg dragen voor de mensen in our charge.”

Leider…ouderschap

Sinek vergelijkt leiderschap het liefst met ouderschap. Iedereen kan het worden, niet iedereen is er geschikt voor, maar we kunnen er wel allemaal beter in worden. Een bedrijf zou meer als een familie moeten opereren en medewerkers die minder presteren niet laten vallen, maar helpen te verbeteren. Hij heeft een bloedhekel aan bestuurders die bij tegenvallende resultaten meteen de slecht presterende medewerkers ontslaan. Dat creëert vooral angst en onveiligheid, geen goede voorwaarden voor groei.

Het is juist de belangrijkste taak van een leider om voor veiligheid te zorgen, vindt hij. Pas dan kunnen medewerkers zich ontplooien. ‘Ik hoor bestuursvoorzitters vaak zeggen: ik had geen keuze, ik moest wel ingrijpen en saneren omdat de resultaten tegenvielen.’

Dan trekt Sinek een wenkbrauw op en zegt: ‘O ja? Geen enkele keuze? Ze bedreigden je gezin? Natuurlijk heb je een keuze. Die heb je altijd. Je was alleen niet moedig genoeg. Dat is nou juist leiderschap. Toegegeven, je hebt niet altijd meteen resultaat, maar dat heb je ook niet als je voor het eerst naar een sportschool gaat. Daar kom je er ook niet met een paar uur training en dus met een weekend op de hei of een enkele leiderschapstraining ook niet.’

Leiderschap is een keuze, zegt Sinek. ‘Het gaat er om moed te tonen. Je gaat als eerste op het gevaar of het onbekende af. Het is heel moeilijk om de druk van aandeelhouders te weerstaan of iets anders te doen dan al je collega-bestuurders.’

quotes-simon-sinek

“Je kunt geen bedrijf runnen vanachter een computer”

Bankiersbonussen

We hebben volgens hem dringend leiders nodig, die in tijden van crisis het hoofd koel kunnen houden, en die het welzijn van medewerkers voorop stellen en niet de aandeelhouderswaarde. ‘Daarom hebben we ook een moreel probleem met de bonussen van bankiers. We zouden het niet raar vinden als Nelson Mandela of Gandhi 150 miljoen hadden gekregen. Het gaat dus niet om het geld; het moet gewoon rechtvaardig zijn. We willen best door iemand geleid worden, maar dan moet hij of zij wel het beste met ons voor hebben. Als we gevaar lopen, verwachten we dat onze leiders zich om óns bekommeren en niet om zichzelf. Dat is de deal. Grote leiders zouden nooit hun mensen opofferen.’

Volgens Sinek wil niemand graag gemanaged worden, maar willen we wel geleid worden. Een leider kan een visie schetsen die medewerkers kunnen en willen volgen. ‘Let wel: het heet niet voor niets een visie, dus iets wat je voor je kunt zien. De grootste of de beste ergens in worden is geen visie.’

Zelfzuchtige hormonen

De menselijke neiging tot samenwerking heeft ook een biologische component. Sinek wijst op ‘zelfzuchtige’ hormonen die ons helpen bij individuele prestaties. Endorfine rekt bijvoorbeeld het uithoudingsvermogen door pijn te onderdrukken en dopamine geeft een kick als we een doel hebben bereikt. Aan de andere kant staan de ‘onbaatzuchtige’ chemicaliën die ons in staat stellen diepe vertrouwensbanden met elkaar aan te gaan. Het vrijkomen van serotonine zorgt voor een gevoel van trots en door oxytocine kunnen wij empathie tonen en anderen lief hebben.

In onze prestatiemaatschappij domineren volgens Sinek nu de zelfzuchtige hormonen. Bedrijven die medewerkers belonen op basis van targets hebben het volgens hem dan ook niet goed begrepen. Dat heeft alleen effect op de korte termijn en is bovendien uitermate verslavend. Sinek pleit daarentegen voor een bedrijfsvoering waarbij empathie en vertrouwen de boventoon voeren. Dan volgen de financiële prestaties vanzelf. ‘Als ik bestuurders hoor zeggen dat ze klanten op 1 hebben staan, weet ik eigenlijk al voldoende. Wanneer hebben die voor het laatst een klant in levenden lijve gesproken? Ze moeten altijd hun eigen mensen op 1 hebben staan.’

Hou je de deur open?

Een leider kan iemand niet simpelweg opdragen om hem of haar te vertrouwen. Daar is tijd voor nodig, en ervaring. Maar of een leider vooral met zichzelf bezig is of met anderen is wel vrij snel te zien, aldus Sinek. ‘Stel dat je in de lift staat en haast hebt. Dan zie je dat er nog iemand aankomt. Hou je toch die deur nog even open of kies je voor jezelf?’

Vertrouwen creëren begint met leiders die werkelijk luisteren naar de mensen in het team. Goede leiders creëren volgens hem een ‘cirkel van veiligheid’, waarin de teamleden zich gewaardeerd en op hun gemak voelen. Medewerkers die ervaren dat de leiders voor hen zorgen, doen dat ook sneller voor hun leider, is zijn overtuiging. ‘We willen dan dat ze trots op ons zijn en doen daar meer ons best voor.’

Dopamine

Het gaat er om dat leidinggevenden aandacht en interesse tonen en dat betekent iets anders dan een mailtje sturen. ‘Je kunt geen bedrijf runnen vanachter een computer. Een e-mail versturen is vooral iets dat je weer van je to-do-lijst kunt afvinken en waar je weer een beetje dopamine van krijgt. De ontvanger is er meestal minder blij mee. Bovendien zijn veel bestuurders de hele dag in gesprek met mensen die er niet eens zijn. Je kunt beter aandacht besteden aan de mensen om je heen. Het kost tijd en moeite om relaties te ontwikkelen, maar dan heb je ook iets waardevols. Vertrouwen ontstaat op termijn, omdat iemand je helpt als het nodig is.’

“We hebben allemaal iemand nodig die in ons gelooft en ervoor zorgt dat we niet opgeven”

Hij adviseert leiders dan ook om het vooral niet alleen te willen doen. Veel bestuurders vinden het weliswaar moeilijk anderen om hulp te vragen, maar dat is volgens Sinek nou juist een uitgelezen kans om vertrouwen op te bouwen. ‘Kies iemand die jou kan bijstaan als het moeilijk wordt. We hebben allemaal iemand nodig die in ons gelooft en die meer in ons ziet dan wijzelf op een gegeven moment. Iemand die ervoor zorgt dat we niet opgeven.’

De gouden cirkel

Sineks ‘Gouden Cirkel’ is geïnspireerd op de gulden snede – een wiskundige verhouding die wiskundigen, biologen of musici al eeuwenlang fascineert. De Gouden Cirkel bestaat uit drie cirkels. De buitenste cirkel is het ‘Wat’, de middelste cirkel het ‘Hoe’ en de binnenste cirkel het ‘Waarom’. Sinek adviseert de Gouden Cirkel niet van buiten naar binnen te lopen, maar van binnen naar buiten. Je moet beginnen met het waarom. Mensen kopen volgens hem niet wát je doet, maar waaróm je iets doet.
Profiel Simon Sinek

Simon Sinek (1973) werd geboren in Wimbledon, Engeland, groeide op in Zuid-Afrika, London en Hongkong en woont tegenwoordig in New York. Hij studeerde culturele antropologie en begon zijn carrière in de reclame. In Amerika werkte hij voor Euro/RSCG en Ogilvy&Mather. In 2002 richtte hij zijn eigen bedrijf op. De presentatie die hij in 2009 op TEDx hield, is tot op heden ruim 26 miljoen keer bekeken en is daarmee het op een na best bekeken Ted-filmpje ooit. Sinek publiceerde twee boeken, die in het Nederlands verschenen onder de titels: ‘Begin met het waarom’ en ‘Een voor allen, allen voor een’.
Voor wie Simon Sinek wil zien: hij geeft op 20 september 2016 live vanuit de VS een gastcollege bij het evenement Leiderschap in één dag.

Bron: klik hier

5 manieren waarop je bedrijf een positieve organisatie kan worden

Artikel geschreven door Yolanda van Heese en gepubliceerd in Management Team, april 2016. Robert Quinn, auteur van o.a. de internationale bestseller “Lift” geeft in zijn nieuwe boek “Positieve organisaties” inzichten om van jouw bedrijf ook zo’n organisatie te maken.

5 manieren waarop ook uw bedrijf een positieve organisatie kan worden

Elk bedrijf kan een ‘positieve’ organisatie worden, stelt Robert Quinn. Maar hoe doe je dat?

Heeft u ook wel eens het gevoel dat niet al uw capaciteiten worden ingezet, maar dat u wel ontzettend hard werkt? Robert Quinn kwam dit gevoel vaak tegen in zijn adviespraktijk. Mensen vertelden hem: ’Ik ben overwerkt én onderbenut’.

Betrokken en vernieuwend

In zogenaamde ‘positieve organisaties’ zag Quinn dat het ook anders kan. Daar zijn medewerkers betrokken en continu vernieuwend. Daar leren mensen, zijn ze in een flow, en stroomt de energie en creativiteit. In zijn boek Positieve organisaties geeft hij inzichten in de kenmerken van zulke positieve organisaties en laat hij zien hoe je ervoor kunt zorgen van jouw bedrijf ook zo’n organisatie te maken.

boek_positieve_organisaties

Ander perspectief

Een positieve organisatie – dat vraagt om te beginnen een verandering van perspectief, aldus Quinn. In positieve organisaties is het transactionele model (‘Ik doe wat voor jou, jij doet wat voor mij’) niet het uitgangspunt. Daar werkt men met een positief model: ‘ik doe wat omdat ik daarmee wat bereik, omdat ik het leven daarmee beter en mooier kan maken’. Daar hoort bij dat u minder streeft naar controle en beheersing, en juist uitgaat van mogelijkheden en groei. Je hebt een andere instelling en een andere taal nodig: de taal van de mogelijkheden.

Word tweetalig

Quinn adviseert daarom ‘tweetalig’ te worden. Bij het klassieke transactionele model past een conventionele mental map: u denkt en werkt vanuit de hiërarchie en beheersbaarheid. Maar als je daarentegen werkt en denkt vanuit de positieve mental map, dan kijk je naar de organisatie als een netwerk van relaties, waar de informatie vrij stroomt. Quinn beschouwt die twee mental maps als twee talen, twee manieren van werken en praten.
Met twee systemen werken

Tweetalige mensen kunnen met beide systemen werken. Je kunt werken met de standaard, conventionele én met de positieve mental map. En die tweetaligheid is wat je nodig hebt, als je een organisatie wilt helpen een positieve organisatie te worden. Want dan kun je de brug slaan tussen de mensen met de conventionele map en de positievelingen.
5 tips

Vijf werkwijzen waarmee je een organisatie positief kunt maken:

1. Creëer zingeving

Het is vaker genoemd, door bijvoorbeeld Simon Sinek met ‘Why’ of in ‘Multipliers’ van Liz Wiseman: zorg ervoor dat uw medewerkers het werk zinvol vinden. Het moment dat je een hoger doel hebt, dat je werk relevant voor je is: dan ben je betrokken en intrinsiek gemotiveerd. Wat is de ‘why’ van uw team, organisatie, wat is jullie hogere doel?

2. Toon je kwetsbaarheid

Als leidinggevende heeft u misschien wel het idee dat u altijd sterk en krachtig moet zijn, dat u uw kwetsbaarheden niet mag tonen. Toch blijkt steeds vaker dat mensen meer respect en waardering hebben voor personen die hun kwetsbaarheden wel durven te tonen: dat vraagt immers kracht en moed. En zo durven zij zelf ook open en oprecht te zijn. Dus toon uw kwetsbaarheid, wees oprecht en echt. Dan krijgen gesprekken diepgang en kun je als team verder komen.

3. Zie de mogelijkheden en kansen

Met een conventionele mental map kijkt u vooral naar beheersing en controle: negatieve uitschieters worden direct onderzocht om het de volgende keer beter te doen. Met een positieve mental map zoekt u juist naar de positieve uitzondering: wat gaat er goed, waar zitten nieuwe kansen? U heeft uw focus op kansen en bent pro-actief.

4. Omarm het algemeen welzijn

Tja, dat klinkt natuurlijk wat vaag, het ‘algemeen welzijn’. Wat Quinn hier bedoelt is dat iedere organisatie handelt volgens bepaalde normen en waarden. Positieve organisaties laten algemene principes voorop staan bij hun besluitvorming: principes die voor iedereen gelden, ongeacht de status of positie van een medewerker. Principes waarbij de focus verschuift van ego-systeem naar ecosysteem: je richt je niet alleen op jezelf, maar juist ook op de mensen in je omgeving, je wilt een positief verschil maken in het leven van anderen. Had Volkswagen het algemeen welzijn omarmd, dan had het dieselschandaal niet plaatsgevonden.

5. Vertrouwen op het proces zoals het zich aandient

En als laatste misschien wel de lastigste voor u als leidinggevende: vertrouw op het proces. Niet langer willen sturen en beheersen, maar loslaten en geloof hebben in het goede en de kwaliteiten van je team. Dan zult u zien dat uw organisatie in beweging komt en de groep gezamenlijk meer mogelijkheden creëert.

Iedereen kan verandering brengen en zorgen dat zijn omgeving, zijn team of afdeling positief wordt. Kijk maar naar wat andere positieve organisaties doen en pas dat aan voor uw situatie. Kopieer alleen die voorbeelden waarover je echt enthousiast bent. En begin direct: doe de dingen die je kunt doen zonder toestemming van bovenaf. Dan gaat het alvast stromen.

Bron: klik hier