Tagarchief: Succes

Introductiesessie 365dagensuccesvol voor HR en medewerkers op 27 juni

De geslaagde brainstorm van het HappinessBureau en 365dagensuccesvol met HR managers leidt tot de volgende stap. Speciaal voor geïnteresseerde HR managers en medewerkers is er een vervolgsessie op 27 juni van 14-17 uur. Tijdens deze sessie gaan we dieper in op het 365dagensuccesvol programma: hét jaarprogramma voor persoonlijk leiderschap. Meld je hiervoor aan door middel van het contactformulier onderaan dit bericht.

Gelukkige medewerkers door persoonlijk leiderschap

Het is de missie van het Happinessbureau om organisaties nog succesvoller te maken door het geluk van hun medewerkers te helpen vergroten. Steeds meer organisaties erkennen dat gelukkige medewerkers bijdragen aan een succesvollere organisatie. Medewerkers die goed in hun vel zitten, betrokken zijn en een stapje extra zetten voor de klant en voor hun collega’s maken het verschil. Mede door het toenemende aantal mensen met stressklachten, burn-out en de dramatisch lage betrokkenheid van Nederlandse werknemers van slechts 9%, zien we dat steeds meer organisaties werkgeluk als mogelijke oplossing omarmen (TNO/CBS, 2015; Gallup, 2016). Werkgevers realiseren zich steeds meer dat gelukkige medewerkers ook een leven buiten het werk hebben en dat dat leven ook hun werk beïnvloedt. Voor deze werkgevers reden om het persoonlijk leiderschap van medewerkers in hun totale leven te vergroten. Dat is in lijn met onderzoek van Geluksprofessor Ruut Veenhoven die stelt dat sturen op levensvoldoening een groter effect heeft op arbeidsproductiviteit dan sturen op arbeidsvoldoening.

365dagensuccesvol

Het HappinessBureau is daarom steeds op zoek naar vernieuwende producten en methoden die helpen het geluk van medewerkers te vergroten. Een van de programma’s waarvan we overtuigd zijn dat deze een verschil maken in de veerkracht, betrokkenheid en het werkgeluk van medewerkers, en daarmee de bottom-line van elke organisatie, is het ‘365 dagen succesvol’ programma van David de Kock & Arjan Vergeer (www.365dagensuccesvol.nl). boek 365dagensuccesvolOp NRC.nl staan David en Arjan genoemd als de op een na belangrijkste succescoaches van Nederland, meteen na Ben Tiggelaar. Gericht op werk, gezondheid, relaties en geld biedt hun jaarprogramma met bijeenkomsten, webinars en coaches een effectieve manier voor mensen om het persoonlijk leiderschap te vergroten met als doel succesvol(ler) te zijn. In 5 jaar tijd groeide het programma uit naar 1200 deelnemers in 2017. Het HappinessBureau was hier getuige van en onder de indruk van de opzet en impact van hun programma. Het programma wordt in toenemende mate aan medewerkers aangeboden door werkgevers als ABN, Philips, Rabobank en de Belastingdienst, omdat positieve resultaten worden ervaren.

In gesprek met HR managers

Op 9 mei vond een brainstorm plaats met een groep HR managers in het AFAS theater in Amsterdam. Na een korte rondleiding in dit indrukwekkende theater discussieerden zij over de uitdagingen waar hun organisaties voor stonden: reorganisaties, duurzame Foto5inzetbaarheid, te hoog ziekteverzuim, ingrijpende veranderende eisen aan medewerkers en de verwachtingen van millennials. En de behoefte om het aandeel betrokken en bevlogen medewerkers te vergroten in hun organisatie. De groep HR managers zag veel aanknopingspunten voor het 365dagensuccesvol-programma en stelde David de Kock al hun vragen: Is het geschikt voor alle niveaus ( jazeker!), wordt er vooraf en achteraf gemeten hoe een deelnemer zich ontwikkeld (is in gang gezet!), kan de aandacht voor het onderdeel werk vergroot worden (wordt onderzocht), kan het verplicht worden ingezet (nee, zeker niet). De groep HR managers gaf ook aan geen twijfel te hebben in de totaal aanpak en de aandacht naast werk ook voor gezondheid, relatie en geld. Een aantal HR managers vermoedde dat hun topmanagers meer moeite hadden met investeren in medewerkers door hen een programma te laten volgen dat verder gaat dan succesvol zijn op het werk. Hoeveel wetenschappelijk onderzoek en praktijkervaring er ook is dat zich vóór uitspreekt. Unaniem vonden de HR managers dat dit wel de weg is die organisaties verder gaan bewandelen. Een waardevolle en ook gezellige middag!

Ja, ik geef me op voor het kennismakingsseminar op 27 juni van 14 – 17 uur: 

 

Hoe maak je een mission statement ‘that does not suck’​?

Blog van Willem Koerselman op LinkedIn, september 2016. De mission statement van de eigen organisatie moet je voelen, ‘weten’, in al hun vezels en haarvaten. Waarom? Omdat het energie geeft, en niet te vergeten richting aan je handelen. Helaas doet dat het zelden. Dus hoe wél?

Hoe maak je een mission statement ‘that does not suck’?

Bij veel mission statements moet ik denken aan Miss World, die bij de prijsuitreiking een wens mag doen en dan stralend “world peace” roept. Een veilige keuze. Maar niet één die leidt tot verrassend nieuwe inzichten. “OMG, world peace. Natuurlijk, dat we daar niet eerder aan dachten”. Met veel mission statements is het helaas niet anders. In deze blog leg ik uit waarom ik een mission statement belangrijk vind, en hoe je er één maakt die wél richting en energie geeft. Want zo lastig is dat echt niet!

Waarom zou je eigenlijk een goed mission statement willen hebben?

Als ik in een verandertraject aan mijn gesprekspartner – vaak iemand uit de directie – vraag naar het huidige mission statement is lichte paniek vaak mijn deel. Ons mission statement, wat was dat ook alweer? Iets met klantvriendelijk… Toch? En innovatief? Ze zoeken het graag even voor me na op de website. Maar dan weet ik al genoeg.

Medewerkers kijken namelijk zelden of nooit op de website naar het mission statement van de eigen organisatie. Ze moeten dat voelen, ‘weten’, in al hun vezels en haarvaten. Waarom? Omdat het energie geeft, en niet te vergeten richting aan hun handelen. Uit onderzoek blijkt dat organisaties waar dat het geval is aantoonbaar beter presteren. En dat is logisch; je weet waar je het samen allemaal voor doet. Een organisatie die dat niet heeft kun je vergelijke met een sportteam waarin teamleden niet weten welke sport ze eigenlijk bedrijven, en wat er daarin bereikt moet worden.

Waarom de meeste mission statements ‘suck’

Medewerkers kennen vaak hun ‘eigen’ mission statement niet omdat de meeste daarvan ‘suck’. Ze zijn dusdanig geperfectioneerd dat alle leven eruit is geperst. Je onthoudt ze niet, al lees je de tekst iedere dag weer opnieuw.

Hoe dat komt? Door hetzelfde fenomeen dat verklaart waarom je van sommige mensen het gezicht maar niet kan onthouden. Meestal omdat dit niks karakteristieks heeft. Geen grote oren, geen raar zenuwtrekje, geen gekke pukkel, zelfs niet een heel klein beetje scheel. Er zijn gelukkig maar weinig mensen die niks karakteristieks hebben (al kom je met botox en fillers vaak nog een heel eind). Bij mission statements geldt precies het omgekeerde: er zijn er maar weinig die blijven ‘kleven’. Die een beetje loensen, een beetje schuren of anderszins opvallen. De rest is met fillers en botox opgepimpt tot het nirwana van nietszeggendheid.

In zijn prachtige video A mission statement that doesn’t suck illustreert Dan Heath hoe een goed bedoelde poging een mission statement op te stellen volledig uit de rails loopt. Alles wordt net zo lang geherformuleerd, glad gestreken en veralgemeniseerd tot er een volslagen zielloze woordbrij overblijft. Het streven naar perfectie – want dat is het – leidt tot precies het omgekeerde daarvan (“all of the meaning leached out”). Het eindresultaat? “A little part of your soul just died”, veronderstelt Heath. En inderdaad, dat deed het met mij.

Hoe dan wel? Drie inspiratiebronnen voor de start

Ik heb het in verandertrajecten vaak over het mission statement, of het doel van de organisatie. De video van Heath is een mooi vertrekpunt. Ook gebruik ik vaak de bekende TED talk The Golden Circle van Simon Sinek, die het heeft over de ‘purpose’, of de ‘why’ van een organisatie (“people don’t buy what you do, but why you do it”). Je kunt het overigens zo maar meemaken dat op de vraag naar het ‘waarom’ van een organisatie het ene directielid zegt “gewoon, zo veel mogelijk geld verdienen”, terwijl de ander toch een wat meer verheven maatschappelijke rol in gedachten had. Dan is er eerst nog iets anders te doen voordat je een goed mission statement op kunt gaan stellen. Ik maak overigens vaak mee, dat mensen die elkaar al jaren kennen elkaar toch nog verrassen met hun antwoord op de vraag: “waarom kom jij iedere dag je bed uit om naar je werk te gaan, en waarom zou mij dat iets moeten kunnen schelen?” Een confronterende vraag, die leidt tot uitermate boeiende en belangrijke gesprekken over ‘de bedoeling’ van de organisatie en de drijfveren van betrokkenen. En nu ik het toch over die ‘bedoeling’ heb, noem ik maar meteen mijn derde inspiratiebron: het boek ‘Verdraaide organisaties’ van Wouter Hart, die het begrip ‘bedoeling’ gemunt heeft. Prachtig boek!

Aan de slag: twee werkvormen

Voor mensen die creatief zijn en gemakkelijk schrijven, gebruik ik vaak een ‘vrije’ schrijfopdracht. Daarin ga je eerst 30 minuten (!) individueel aan de slag met een leeg A4 en een pen. Je ervaart in dat half uur de worsteling en uiteindelijk frustratie die ontstaat als je probeert iets in woorden uit te drukken dat zich zo lastig in woorden uit laat drukken. En daarna ga je in groepjes van circa vier gefrustreerden verder. Wonden likken, vergelijken, opnieuw proberen. Rode koppen, koffie, veel ongemak vooral (“dit kan toch niet waar zijn”). Totdat het – de schaamte voorbij – opeens begint te lopen. Totdat je ‘voelt’: dit is het. Immense opluchting. Over soms maar 30 woorden. Na drie uur zwoegen. 30 woorden die je nooit meer vergeet. Je leert immers het beste als het een beetje pijn doet.

Anderen vinden een aanpak met meer structuur soms prettiger:

  • Noem 10 redenen waarom een klant voor jouw organisatie zou moeten kiezen.
  • Vervang ‘interne’ eigenschappen door klantvoordelen (herformuleren).
  • Streep alles weg waarmee je je niet onderscheidt van concurrenten, of formuleer het zo dat het onderscheid daarmee wel duidelijk is.
  • En als je ontdekt dat je niks meer over hebt van die 10 waarmee je begon (en die kans is groot), begin dan opnieuw…

Klaar? De finale check

Je doet altijd nog een finale check op je mission statement.

  • Legt het de kern van je organisatie bloot?
  • Beschrijft het niet alleen wat jullie doen en hoe, maar ook waarom?
  • Maakt het duidelijk waarin jullie je onderscheiden van andere organisaties, en waarom dat voor jullie klant/cliënt/de burger zo verschrikkelijk belangrijk is?
  • Raakt het je in hoofd én hart? Maakt het je trots, geeft het een stem aan je passie, kom je hier graag je bed voor uit? Een ‘nee’ op deze vraag kan betekenen dat het mission statement nog niet goed is geformuleerd, maar evengoed dat jij nu ontdekt dat je gewoon niet (meer) bij deze organisatie past.
  • Is het richtinggevend, een baken?
  • Is het kort, concreet, en helder geformuleerd?

En tot slot de ultieme test. Kun je hier ook tegen zijn? Is ook het omgekeerde van dit mission statement voorstelbaar, en zouden daar ook mensen voor te porren zijn? Ik werkte ooit bij een bedrijf met ‘een cultuur die bij ons past’. Ja, dat mag ik toch hopen! Dat heeft de entourage van Willem Holleeder ook. Maar ook veel gebruikte termen als ‘klantvriendelijk’ en ‘innovatief’ vragen om een meer betekenisgevende verbijzondering. En als die er niet is? Afvoeren, zou ik zeggen.

‘Bij de loodgieter thuis lekt de kraan’ is een bekend gezegde. Hoe zit het met mijn eigen mission statement? Ik kan me nog wél herinneren dat ik er destijds een dag mee bezig was. Maar niet wat het eindresultaat was. Ik durf bijna niet te kijken wat ik ooit heb opgesteld. Het zal de toets der kritiek wellicht niet overleven. Nu al zin ermee aan de slag te gaan!

Bron: klik hier

Meer blogs van Willem Koerselman:

9 jan 2016 | Dat irritante gedrag van je medewerker kon wel eens ergens een héél goede oplossing voor zijn!

15 dec 2016 | Luiheid: de meest onderschatte competentie bij veranderprocessen

29 nov 2016 | Hoe je veranderen makkelijker maakt 

14 nov 2016 | Waarom gedrag veranderen zo lastig is 

25 okt 2016 | Ik geloof niet meer in een groots en meeslepend veranderplan!

Design Your Employee Experience as Thoughtfully as You Design Your Customer Experience

Denise Lee Yohn op hbr.com, december 2016. Bedrijven die hoog scoren op customer experience hebben 1,5 keer meer bevlogen medewerkers dan bedrijven die achterblijven op customer experience. Verdiep je in je eigen medewerkers en pas je HR-beleid hierop aan. Loop de 10 stappen van je employee experience door en verbind deze aan de verwachtingen van medewerkers en je brand.

Design Your Employee Experience as Thoughtfully as You Design Your Customer Experience

Samenvatting

Temkin Group reports a correlation between employee engagement and success in customer experience. In its 2016 Employee Engagement Benchmark Study, the firm showed that companies that excel at customer experience have one-and-a-half times as many engaged employees as customer experience laggards do.

Applying customer experience strategy to employee experience begins with needs-based segmentation, grouping employees into clusters based on their wants and needs.  Most companies organize employees in standard groupings like job title, rank, department, business unit, or geography. But just as customer experience design requires a more nuanced understanding of customers than simple demographics or economic value, employee experience design should be based on employees’ drivers and desires.

Another tool HR can borrow from customer experience is the journey map, which outlines the steps customers go through in engaging with a company. This approach can be applied to employees through the employment life cycle as well:

  1. sourcing and recruiting
  2. pre-boarding
  3. onboarding (orientation and initial training)
  4. compensation and benefits
  5. ongoing learning and development
  6. ongoing engagement, communication, and community involvement
  7. rewards and recognition
  8. performance planning, feedback, and review
  9. advancement
  10. retirement, termination, or resignation

For each stage, we outlined the desired outcomes for the company and for the employee. Working through each stage and employee segment, we identified the gaps between the current experience and an experience that would address employees’ needs, cultivate the desired culture, and align with our business objectives and requirements.

The best customer experiences bring the company’s distinctive brand values and attributes to life, and the same is true of employee experiences. Companies should design them to align with the priorities and differentiators of their brands. For example, if a company wants its brand to be known for automation and speed, then the employees’ workplace environment, benefits, performance reviews, and so on should be technology-enabled and fast. If personalization and personal care is what distinguishes a brand, then the employee experience at that company should deliver on those values.

If a company attends to its employee experience with the same level of discipline and intention that it does to its customer experience, the results can be seen across the board. Employees are more satisfied, companies enjoy higher employee retention and other benefits, and customers get better service. The keys to customer experience excellence show companies how to succeed in the employee experience as well.

Voor hele artikel: klik hier

Bij Nederlandse bedrijven is de medewerkersbetrokkenheid gewoonweg slecht

Waarom je als manager medewerkersbetrokkenheid moet stimuleren

De werknemersbetrokkenheid is één van de grootste voorspellers van succes. Nederland staat er niet goed voor, aldus columnist Mark Ernst op MT.nl, november 2016.

Denemarken staat aan de top, Nederland is flop. Dat is de harde realiteit als het gaat om de betrokkenheid van werknemers bij hun werkgever. Samen met Frankrijk staat Nederland helemaal onderaan op de lijst van West-Europese landen (tabel 1). Is die betrokkenheid belangrijk dan? Ja dus.

Onderzoek

Amerikaans onderzoek waarbij de relatie werd onderzocht tussen het rendement van beursgenoteerde bedrijven en de medewerkersbetrokkenheid liet zien dat bij bedrijven met 60-70 procent betrokkenheid het rendement op de aandelen 24,2 procent was. Bij bedrijven met 49-60 procent betrokkenheid was dit 9,1 procent. Bij een betrokkenheid lager dan 25 procent was het rendement op de aandelen zelfs negatief.

Het tweede relevante onderzoek is van het Amerikaanse bureau Gallup,tabel_1 waarbij 1,8 miljoen medewerkers in 82.000 teams, 230 organisaties, 49 branches en 73 landen werden onderzocht. Vervolgens werden de resultaten van de op werknemersbetrokkenheid 25 procent best scorende teams vergeleken met de 25 procent minst scorende.

Een derde onderzoek onder millennials toont aan dat betrokken medewerkers 26 procent minder snel van baan zullen wisselen als een ander bedrijf tot 20 procent meer salaris biedt. Betrokken werknemers zijn sowieso blijere mensen. De kans dat ze zeggen dat ze elke dag doen wat ze graag doen, is maar liefst vier keer hoger dan actief niet-betrokken medewerkers dat zeggen.

Hogere kwaliteit

Bedrijven met een hogere werknemersbetrokkenheid creëren meer banen en mensen die betrokken zij geven zichzelf een hoger cijfer voor hun eigen gelukbeleving. Betrokken werknemers leveren werk van hogere kwaliteit; bedrijven met betrokken werknemers hebben meer en blijere klanten. Sterker nog, bedrijven die naast betrokken medewerkers maar óók betrokken klanten hebben, ervaren een boost van maar liefst 240 procent in hun prestatiegerelateerde bedrijfsresultaten ten opzichte van bedrijven zonder betrokken werknemers en klanten.

Het tegenovergestelde van een zeer betrokken medewerker is een ‘actief niet-betrokken medewerker’. Deze mensen mopperen niet alleen over hun werkgever, invloed-betrokkenheid-1ze zullen het bedrijf zelfs actief saboteren als ze daar de kans toe krijgen. Zij brengen dus werkelijk schade toe aan het bedrijf waarvoor ze werken! Denk aan het saboteren van productielijnen, het expres verpesten van deals, diefstal etc. Het lichtpuntje is dat het aandeel actief niet-betrokken in Nederland slechts 11 procent is tegenover 24 procent wereldwijd. Daar doen we het dus beter dan gemiddeld. Maar er zijn dus wel meer saboteurs (11%) in Nederland dan betrokken medewerkers (9%). Dat lichtpuntje is dus meer een dwaallicht.

Demotiverend werkklimaat

Hoe komt het toch dat die betrokkenheid in ons land zo laag is? tabel_2Het antwoord op die vraag is complex, maar ik ga je niet helemaal met een kluitje in het riet sturen. Er zijn namelijk twee cijfers die hiermee te maken hebben, zonder dat ze het volledig verklaren. Wereldwijd ervaart 55 procent van de werknemers een demotiverend werkklimaat en in Nederland is dat maar liefst 68 procent. Ruim tweederde van de Nederlanders ervaart een demotiverend werkklimaat en daar speelt de direct leidinggevende een belangrijke – vaak zelfs essentiële – rol in. Bij al deze mensen zal de betrokkenheid minimaal zijn.

De cijfers liegen niet: bij Nederlandse bedrijven is de medewerkersbetrokkenheid gewoonweg slecht. Hoe deprimerend dat ook zou kunnen zijn, het heeft een enorm voordeel. Er is immers ruimte voor verbetering! Er is dan wel iets waar je als bedrijf dan wel even bij stil moet staan. Want als je werk gaat maken van het vergroten van de betrokkenheid van je mensen, dan moet je wel rekenen op meer én minder. Meer klanten, meer omzet, meer werkplezier, meer winst en meer succes tegen minder kosten, minder verloop, minder verzuim en minder frustraties. En daar moet je natuurlijk wel tegen kunnen.

 Bron : klik hier

 

Neem de kortste weg naar geluk

Dit artikel van Cees Schenk op MT.nl gaat in op de kortste weg naar geluk die niet, zoals we altijd denken, via het streven naar steeds meer succes gaat, maar ook (of juist) via een andere route kan gaan. Met op het eind een oproep voor een interessant experiment van de dag.

Neem de kortste weg naar geluk

Die vele burn-outs tegenwoordig zijn geen wonder, vindt Cees Schenk. We krijgen veel te veel stress van het streven naar succes.

Sommigen hebben het en velen verlangen ernaar: succes. Iedereen wil succesvol zijn. Zo zijn we opgevoed. De hoogst mogelijke schoolsoort doorlopen, met de beste cijfers, dat is het opvoedingscredo van vele ouders. Ze willen dat hun kinderen later gelukkig kunnen worden, dus zullen ze nu moeten presteren, successen boeken. Op school, in de sport, muziek, ballet, overal moeten prestaties geleverd worden die tot successen leiden en geluk zal hun deel zijn.

Spraakverwarring

Zo is voor velen succes boeken een voorwaarde en zelfs een synoniem geworden voor geluk. Daarbij wordt succesvol dan ook nog gekenmerkt door zo hoog en zo snel mogelijk. Als dat geen stress oplevert? Altijd maar moeten streven naar meer levert voor heel veel mensen vroeg of laat zo’n grote draaglast, dat ze er op z’n minst tijdelijk aan bezwijken.

Ander geluk

Succes heeft vele gezichten. Waar succes voor de een het goed leren fitten van pijpen is, is het voor een ander een goede ouder zijn. Toch zitten dergelijke ambities zelden in het succesverhaal. Zo lopen de potentiele fantastische pijpfitter en de geweldige ouder in zichzelf mis, omdat onze omschrijving van een succesvolle carrière altijd verticaal verloopt en bij voorkeur uitstijgt boven het niveau van de eigen ouders.

Kortste weg

Vergeet die verticale carrière maar, het zal voor velen toch niet te realiseren zijn. Het is beter je direct op geluk te richten dan te veronderstellen dat het najagen van succes in de vorm van ‘zo hoog mogelijk’ uiteindelijk zal leiden tot geluk. Neem de kortste weg naar geluk. Gelukkige mensen zijn uiteindelijk productiever, veerkrachtiger, vindingrijker, prettiger in de omgang en hebben minder wilskracht nodig om zich te focussen op datgeen dat zij zelf belangrijk vinden.

Hardleers

Toch blijven we maar geloven in die oude vertrouwde opvattingen. Geen succes zonder stress en dat je voortdurend gericht moet zijn op moeilijk te bereiken doelen. Tegelijkertijd is een burn-out inmiddels de nummer één verzuimreden geworden en is de betrokkenheid van medewerkers met hun werk bijzonder laag. Volgens Gallup is circa 17 procent van de Nederlandse werknemers werkelijk betrokken bij hun werk. We houden ons te weinig bezig met zaken die aansluiten bij onze kwaliteiten en interesse, omdat we succesvol moeten zijn.

Tredmolen

In de ‘rat race’ naar succes raken velen zo chronisch gestrest, dat yoga en meditatie alleen nog uitkomst lijken te bieden. Op zichzelf niets mis mee, maar als het alleen is om het oververhitte vecht/vlucht systeem te temperen, dan zullen de mediatieoefeningen al snel als een extra opdracht in het streven naar succes gaan voelen. En als bijgevolg nóg meer stress leveren.

Zelfkritiek

Binnen het traditionele succesparadigma leven opvattingen die contraproductief blijken. Zo wordt zelfkritisch zijn als een voorwaarde gezien, omdat je jezelf voortdurend moet blijven verbeteren. Terwijl er veel meer aanwijzingen zijn die erop wijzen dat zelfcompassie en een begripvolle houding leden tot productiviteit, welzijn en geluk.

Eigenbelang

Evenals zelfkritiek is een breed verspreide overtuiging dat de eigenbelangen op plaats één moeten staan en strikt verdedigd moeten worden. Het is tenslotte een wereld van eten, of gegeten worden. Met deze opstelling in het leven is mogelijk veel te vergaren, maar zijn weinigen gelukkig geworden.

Hard versus compassie

Kortgeleden voerden twee leidinggevenden een gesprek over een medewerker van een van hen. Die medewerker leverde niet wat er oorspronkelijk van verwacht werd. Waar de ene leidinggevende een aanpak in gedachten had, waarbij er korte metten met de medewerker zou worden gemaakt, was de ander begripvoller. De laatste ging het gesprek met de medewerker voeren.

‘Soft’ en effectief

De leidinggevende was duidelijk en begripvol in het gesprek met de medewerker. De ‘hardliners’ zullen het een ‘softe’ aanpak vinden, maar het leidde wel tot succes.

Waar de medewerker in dit soort beoordelingsgesprekken tot nu toe voortdurend ontwijkende manouvers had weten te nemen, bleek hij nu heel openhartig over de zorgen die hij zelf ook had over zijn taakvervulling. De leidinggevende en de medewerker kwamen zo tot constructieve en naar later bleek succesvolle afspraken, waarin de leidinggevende de medewerker ook doelgerichter kon ondersteunen.

Experiment van de dag

Zeker voor de criticasters van de compassievolle stijl van leidinggevende, adviseer ik vandaag een experiment. Benader alle hindernissen en minder functionerende collega’s vandaag eens welwillend en met mededogen. En beoordeel pas aan het einde van de dag hoe succesvol je dag was en in welke mate je met een tevreden gevoel deze dag afrondt. Misschien word je wel gelukkig van deze aanpak?

Bron: Klik hier

7 geheimen van Beste Werkgevers

Het Beste Werkgeversonderzoek is in 2016 voor de zestiende keer uitgevoerd door Effectory en Intermediair om een objectief oordeel te vellen over werkgeverschap in Nederland. In de aanloop naar het Beste Werkgevers Event onthullen zij de zeven geheimen van Beste Werkgevers. Wat hebben zij met elkaar gemeen?

Geheim 1: De inspirerende directie

Veel directieleden verlaten hun ivoren toren slechts eens in de drie maanden, om in de kantine een praatje te houden over de kernwaarden, resultaten en kwartaaldoelen van de organisatie. Maar dat is niet de manier om je werknemers te inspireren.Een inspirerende directie begeeft zich echt onder de mensen, praat met hen en draagt continu uit waar de organisatie voor staat en heen wil. Zodat de medewerkers binnen die kaders zelf hun eigen beslissingen kunnen nemen.

De eerste medewerkers die een bedrijf verlaten wanneer de directie onvoldoende inspireert, zijn meestal ook de meest getalenteerde medewerkers’, zegt psycholoog en coach Rebecca Vandenabeele van LemonGrass Coaching. ‘In mijn coachpraktijk zie ik met name hoogopgeleide professionals en high potentials die op zoek zijn naar een werkomgeving en een bedrijfscultuur die bij hen past. Ze willen werken vanuit een heldere visie en betrokken worden bij de strategische keuzes die de organisatie maakt. Ze krijgen graag de ruimte om zelf met ideeën te komen en willen uitgedaagd worden om creatieve oplossingen te bedenken en uit te voeren. Lees verder

Geheim 2 : Maatschappelijke relevantie

Goede werkgevers volgen een koers die medewerkers aanspreekt, bijvoorbeeld vanwege een hoge maatschappelijke relevantie. Directies besteden vaak alleen maar aandacht aan het organisatiebelang, zoals het tevreden houden van aandeelhouders. Dat is niet erg, alleen beseffen ze te weinig dat veel individuele medewerkers graag iets willen betekenen voor de maatschappij, als het even kan ook via hun werk. Mensen raken steeds beter geïnformeerd, zijn beter in staat die informatie te verwerken en willen bewuster leven. Ze eten vaker biologisch en mijden bijvoorbeeld suiker. En ook in hun werk zoeken ze naar zingeving. Ze vragen zich af: ben ik relevant bezig? Zit ik wel in de juiste film? Als je als werkgever vergeet te appelleren aan dat gevoel, dan mis je veel betrokkenheid en bevlogenheid. Organisaties doen er daarom goed aan hun maatschappelijke missie te formuleren. Dat kan door antwoord te geven op de vraag: waarom zou je jezelf oprichten als je nog niet bestond? Het antwoord op deze vraag is zo ongelooflijk belangrijk om duidelijk te maken aan medewerkers. Lees verder

Geheim 3 : Weg met onzinnige regels

Geef werknemers veel eigen verantwoordelijkheid en hinder ze niet met onnodige regels. Goede werkgevers zijn over het algemeen weinig bureaucratisch.Beste Werkgevers sturen aan op basis van vertrouwen in plaats van controle. Zo min mogelijk regels en protocollen zorgen ervoor dat medewerkers beter in staat zijn om optimaal te presteren. Lees verder

Geheim 4 : Minder management

Goede werkgevers hebben zo min mogelijk managementlagen.In moderne organisaties zijn het niet alleen de managers die de kar kunnen trekken, maar worden ook de medewerkers aangemoedigd om deze rol op zich te nemen. Een stimulerende directie deelt kennis en stelt medewerkers in staat om zo veel mogelijk ervaring zelf op te doen. Momenteel is zelfsturing en zelforganisatie heel erg populair. De heersende mening lijkt te zijn dat managers niet deugen en volstrekt overbodig zijn. Het is echter de vraag of dat altijd zo is.Nog geen tien jaar geleden heerste binnen veel organisaties de gedachte dat je talentvolle werknemers alleen kunt behouden als je ze een goed carrièreperspectief binnen de organisatie biedt in de vorm van een managementtraject.Daardoor raakten een heleboel organisaties volstrekt volgepropt met managementlagen. Iedereen had ‘manager’ op zijn of haar kaartje staan. Organisaties waren daardoor topzwaar. Iedereen had een manager in zijn of haar nek hijgen en werd aan de lopende band beoordeeld en gecontroleerd. Actie ondernemen als werknemer was vrijwel onmogelijk, omdat je bij alles wat je deed eerst toestemming moest vragen aan drie lagen managers.

Niet alleen de hoeveelheid managers, ook de rol van de manager verandert.Vroeger hadden managers meer ervaring en waren beter geïnformeerd dan hun werknemers. Dat is niet langer zo. Een goede, dienende leider laat medewerkers ervaring opdoen en deelt informatie. Zo kan één manager ook veel meer mensen tegelijkertijd aansturen. Lees verder

Geheim 5: Waardeer je medewerkers in de ‘frontlinie’

Goede werkgevers waarderen hun medewerkers in de “frontlinie”.We zien dat Beste Werkgevers hun medewerkers die het uiteindelijke werk uitvoeren de waardering en kansen bieden om een zo goed mogelijke prestatie neer te zetten. Als organisatie moet je je afvragen: wie zijn de mensen die het werk doen waaraan wij ons bestaansrecht ontlenen? Wie vervult binnen de organisatie een functie waarmee wij onze toegevoegde waarde binnen de maatschappij bewijzen? In de zorg zijn dat de verpleegkundigen en artsen. Op school zijn het de leraren. In fabrieken de productiemedewerkers. In een schoonmaakbedrijf de schoonmakers. Heel vaak stellen organisaties zich onvoldoende deze vraag. Bijvoorbeeld in het onderwijs. Daar wordt niet altijd het onderwijzend personeel gefaciliteerd, maar loopt juist het niet-onderwijzend personeel met moderne apparaten, zoals tablets en laptops. Leraren worden afgescheept met verouderde desktops. Terwijl in het onderwijs alles juist zou moeten draaien om de leerkracht. Die moet zijn of haar vak zo goed mogelijk kunnen uitoefenen. Lees verder

Geheim 6 : Maak gebruik van de denkkracht van je eigen medewerkers

Goede werkgevers maken gebruik van sociale innovatie: ze vragen hun medewerkers hoe het werk sneller, goedkoper, slimmer en klantgerichter kan gebeuren.Medewerkers zitten vaak boordevol ideeën en gedachten over de organisatie:Je hoeft er alleen maar naar te vragen. Het vreemde is echter dat veel organisaties externe adviseurs inschakelen, wanneer ze op zoek zijn naar innovatieve ideeën. Die consultants gaan dan vaak praten met medewerkers, vatten die gesprekken samen en koppelen ze terug aan de directie. Die doet vervolgens net of het hun eigen ideeën zijn.Terwijl als je medewerkers zelf vraagt wat er beter, slimmer, goedkoper, efficiënter of klantgerichter kan, je niet alleen goede ideeën te horen krijgt, maar medewerkers zich bovendien serieus genomen voelen, omdat hun mening wordt gevraagd. Dat vertaalt zich onmiddellijk in een groter gevoel van de betrokkenheid bij de organisatie. En omdat de ideeën komen van de medewerkers zelf, zullen veranderingen veel beter geaccepteerd worden.

Als je het goed wilt aanpakken, moet je werken op basis van vrijwilligheid, een zo concreet mogelijke vraag stellen en er duidelijke kaders bij aangeven. Vervolgens zeg je tegen een klein groepje medewerkers, van maximaal acht personen: kom maar met ideeën. En heel belangrijk: trek je daarna als directie even terug, in geduldige afwachting van het resultaat. Lees verder

Geheim 7: Wees transparant over bedrijfsinformatie

Beste Werkgevers delen veel informatie met hun medewerkers. Bijvoorbeeld over omzet, winstgevendheid of klanttevredenheid.Medewerkers krijgen daardoor het gevoel dat ze weten wat er speelt, waardoor ze meer openstaan en begrip hebben voor verandering, zich meer inzetten om de organisatie te verbeteren en creatiever zijn.Een goede werkgever is transparant.

Vaak zie je dat de directie bang is om bedrijfsinformatie te delen. Uit angst dat bedrijfsgeheimen bij de concurrentie terechtkomen. Of uit vrees dat medewerkers verontwaardigd zullen zijn als ze ontdekken hoeveel winst het bedrijf maakt. Terwijl wanneer je medewerkers snelle feedback geeft over hun eigen prestaties of die van hun afdeling, hen dat stimuleert om zich extra in te zetten. Door zo transparant mogelijk te zijn, kunnen medewerkers namelijk heel goed zien welke invloed hun werk op de organisatie heeft. Werken wordt dan leuker en kan dan gaan lijken op het spelen van een spel. Een spel om te winnen. Wanneer aan de cijfers geen zwaard van Damocles is verbonden, zal een slecht presterende medewerker of afdeling het leuk vinden om de eigen cijfers te verbeteren. Het is dus belangrijk dat de organisatie ervoor waakt om via cijfers een angstcultuur te creëren. Je moet de cijfers die je deelt niet gebruiken om medewerkers af te rekenen. Anders ben je bezig met het zaaien van angst, in plaats van het delen van informatie. Lees verder

De belangrijkste regels van Stephen Covey samengevat

Publicatie uit de 100 Business Bites door Machiel Emmering en Remy Ludo Gieling, geplaatst op MT.nl, september 2016

Theorie in 2 minuten: de belangrijkste regels van Stephen Covey

Het aanbod aan management theoriën, ideeën en modellen barst uit zijn voegen. Als moderne manager heb je weinig tijd om om ze door te spitten op zoek naar dat ene pareltje, dus helpt MT je uit de brand. Deze week dé goeroe van persoonlijke ontwikkeling: Stephen Covey met zijn zeven (maar eigenlijk acht) eigenschappen van effectief leiderschap.100-man-bites

De Amerikaanse managementgoeroe Steven Covey is heer en meester op het gebied van self-improvement. Na zijn bestseller De zeven eigenschappen schreef hij het even dikke vervolg met daarin de achtste eigenschap. Het materiaal werd legendarisch, met een flink aantal spin-offs en een wereldwijd zakenimperium eromheen. Het gaat steeds om één set principes waarmee je jezelf kunt verbeteren. En zo valt dat hele oeuvre samen te vatten in de volgende regels.

Naar onafhankelijkheid (beheersing van jezelf):

1. Wees proactief: word regisseur van je eigen leven; accepteer dat als je iets wilt, je het zelf actief moet regelen.
2. Begin met het eind voor ogen: begin voordat je ergens aan begint met het einddoel in gedachten, visualiseer de doelen die je wil bereiken en bedenk wanneer een project geslaagd is.
3. Belangrijke zaken eerst: stel prioriteiten en doe wat ertoe doet, verspil je tijd niet aan dat wat niet aan de doelen bijdraagt.

Naar wederzijdse afhankelijkheid (beheersing van relaties):

4. Denk win-win: realiseer je dat andermans doelen ook erkend moeten worden, naast dat jij je doelen wilt bereiken. Denk dus win-win (‘Hoe worden we allebei beter van onze samenwerking?’).
5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden: luisteren is een belangrijker element van communicatie dan spreken. Begrijp de beweegredenen van anderen voordat je zelf begrepen wilt worden.
6. Synergie: ken en gebruik elkaars kracht om meer te bereiken.

Naar het steeds betere (laat relaties groeien):

7. Houd de zaag scherp: zelfontwikkeling is een continu proces, dus blijf werken aan je houding, energie, focus, balans, et cetera. Maar sta af en toe ook stil en herijk je doelen en methodes.
8. Vind je innerlijke stem en inspireer anderen om hun innerlijke stem te vinden: toon je groots, inspireer tot het goede en tot zelfontplooiing bij je medemens.

Dit is wat al die boeken in een notendop zeggen. Reflecteer er elke dag op en blijf oefenen. Zoals Covey het in eigenschap 7 zegt: houd de zaag scherp.

Bron: klik hier

 

Critical Things Passionate People Do Differently

Post van Travis Bradberry op Linkedin.com, juli 2016. So what does passion look and feel like? Do you think you have enough passion in your life?

Critical Things Passionate People Do Differently

Do you have enough passion in your life? Passion is the difference between playing the piano and being a pianist; it’s who you are, not just what you do. Passion makes you leap out of bed in the morning, eager to start your day.

Dr. Robert Vallerand at the University of Quebec has studied passion more than anyone, and he asserts that passion is self-defining. According to Vallerand, “Passion is a strong inclination towards a self-defining activity that people love, that they consider important, and in which they devote significant amounts of time and energy.”

“Passion is the genesis of genius.” – Galileo

It’s important to note that passion doesn’t require expertise—although there is a correlation, it’s not a given. Vallerand and two other researchers studied 187 musicians and found that those who focused on perfecting their performance—what Vallerand calls “mastery”—developed a higher level of expertise than those who focused on merely being better than other musicians. If passion defines you, it makes sense that your personal best will be about you and no one else.

So what does passion look and feel like? A great way to understand passion is to consider what makes passionate people different from everybody else.

Passionate people are obsessed. Put simply, passionate people are obsessed with their muse, and I don’t mean that in an unhealthy OCD sort of way. I’m talking about a positive, healthy obsession, the kind that inspired the quote, “Do what you love, and you’ll never work a day in your life.” No matter what else is going on, their thoughts keep returning to their passion. Not because they feel burdened and pressured by it, but because they’re just so dang excited about it. They’re obsessed with their muse because it inspires them and makes them happy.

They don’t waste time. You won’t find passionate people wandering around a park all afternoon playing Pokemon Go. They don’t have time to be bothered with things that don’t matter or things that just kill time. They devote every minute available to their passion, and it’s not a sacrifice, because there’s nothing else they’d rather be doing.

They’re optimistic. Passionate people are always focused on what can be rather than what is. They’re always chasing their next goal with the unwavering belief that they’ll achieve it. You know how it feels when you’re looking forward to a really special event? Passionate people feel like that every day.

They’re early risers. Passionate people are far too eager to dive into their days to sleep in. It’s not that they don’t like to sleep; they’d just much rather be pursuing their passion. When the rooster crows, their minds are flooded with ideas and excitement for the day ahead.

They’re willing to take big risks. How much you want something is reflected in how much you’re willing to risk. Nobody is going to lay it all on the line for something they’re only mildly interested in. Passionate people, on the other hand, are willing to risk it all.

They only have one speedfull tilt. Passionate people don’t do anything half-heartedly. If they’re going, they’re going full tilt until they cross the finish line or crash. If they’re relaxed and still, they’re relaxed and still. There’s no in between.

They talk about their passions all the time. Again, we’re talking about people whose passions are inseparable from who they are, and you couldn’t form much of a relationship with them if they couldn’t be real about who they are, right? It’s not that they don’t understand that you don’t share their obsession; they just can’t help themselves. If they acted differently, they’d be playing a role rather than being authentic.

They’re highly excitable. You know those people who probably wouldn’t get excited if an alien spaceship landed in their front yard? Yeah, that’s not how passionate people operate. It’s not that they’re never calm, or even bored. It’s just that it takes less to get them excited, so they get excited more frequently and stay excited longer. One theory is that they devote their energy to just one or two things, so they make more progress, and that momentum fuels their excitement.

They’re all about their work. Passionate people don’t worry about work/life balance. Their work is who they are, and there’s no separating the two. It’s what they breathe, live, and eat, so there’s no such thing as leaving it at the office. Asking them to do that is tantamount to asking them to deny who they are. And they’re OK with that because there’s nothing else they’d rather be doing.

Bringing It All Together

Now that you know what separates passionate people from everybody else, do you think you have enough passion in your life?

Bron: klik hier

Sturen op resultaat leidt tot grotere wendbaarheid

Artikel op managersonline, juni 2016

Sturen op resultaat leidt tot grotere wendbaarheid

Nieuwe inzichten verkregen uit onderzoek in opdracht van Finext heeft uitgewezen dat er binnen organisaties veel geld en tijd verspild wordt door niet te sturen op resultaat en door medewerkers niet in te zetten op hun talent, maar op formele functies.

Finext ondervroeg medewerkers van middelgrote tot grote bedrijven en de uitkomsten zijn opmerkelijk: ruim 60 procent van de ondervraagden geeft aan dat er vanuit het management niet gestuurd wordt op resultaat maar op de inhoud, 52 procent van de ondervraagden geeft aan dat hun talent niet goed wordt benut door het management, en 48 procent van de ondervraagden vindt dat er niet goed omgegaan wordt met het geven en ontvangen van feedback, wat ten nadele is van de capaciteit van de medewerkers.

Focus op resultaat
Wanneer wordt gefocust op het behalen van resultaten in plaats van op de inhoud komt dat ten goede aan het individu én de organisatie. Amanda van Diemen, Finext: “Door te concentreren op het resultaat worden organisaties flexibeler dan wanneer men blijft hangen in de inhoud. Het eindpunt blijft gelijk, alleen de wegen er naartoe worden dynamisch ingevuld, afhankelijk van de behoeften van de omgeving (i.e. stakeholders, markt, etc.) Als u daarnaast medewerkers het vertrouwen, de vrijheid en de verantwoordelijkheid geeft om zelf tot het bepaalde resultaat te komen, zult u zien dat dit positieve impact heeft op de organisatie. Men is namelijk meer gemotiveerd, meer secuur en is geen tijd meer kwijt aan onnodige controles of procedures. U zult zien dat mensen elkaar gaan opzoeken om doelstellingen te behalen. Dit creëert een mooie dynamiek. Medewerkers wéten wat het doel is en worden ingezet –en beoordeeld- op hun talent. Dit leidt tot hogere werknemerstevredenheid en minder ziekteverzuim.
Kortom, ondernemingen krijgen een betere dynamiek, een betere wendbaarheid en boeken betere resultaten. Zelforganisatie is zeer waardevol voor organisaties. Houd hierbij in uw achterhoofd dat zelforganisatie geen doel an sich is, maar een middel om tot een doel te komen.”

Bron: klik hier

Hoe kun je met geluk geld verdienen?

Hoe kun je met geluk geld verdienen?

 Volgens Bob Hutten kun je als bedrijf succesvol zijn door maatschappelijke relevantie en geluk van je medewerkers na te streven. Aan de hand van zijn eigen cateringbedrijf laat Bob zien hoe je dit kunt doen.
Bob Hutten is directeur-eigenaar van cateringbedrijf Hutten. Hij is de derde generatie van de familie die de leiding van het Brabantse familiebedrijf in handen heeft. Het verduurzamen van de voedselketen is een van de zaken die hij hoog in het vaandel heeft staan.

 

 

Bron: klik hier