Tagarchief: vertrouwen

Welkom, kpi’s gebaseerd op ‘return on happiness’

John de Koning, managing director van Great Place to Work nr 1 Incentro: Als we de Tayloriaanse formule voor succes omdraaien en vertrekken vanuit het perspectief ‘geluk’, krijg je happy and engaged employees met als resultaat maximale return on happiness. John legt je uit waarom.

Je kent ze wel, Key Performance Indicators (KPI’s): de indicatoren die uitdrukken hoe je als organisatie presteert. In mijn vorige blog heb ik uitgelegd hoe je succesvol kan zijn zonder te sturen op output. In het verlengde hiervan, ga ik nu in op het in mijn ogen averechtse effect van KPI’s. Ze maken je namelijk niet gelukkig en staan daarmee persoonlijk en organisatiesucces in de weg.

Het taylorisme voorbij

Het in 1909 gepubliceerde ‘The Principles of Scientific Management’ van Frederick Taylor beschrijft hoe je de productiefactor ‘de mens’ (workers) zo efficiënt mogelijk inzet, met als resultaat maximale productiviteit en daarmee een zo hoog mogelijk rendement uit investeringen (return on investment). Deze theorie heet het Taylorisme. Sindsdien heerst dit management paradigma bij nagenoeg alle organisaties, met als gevolg KPI’s die prestaties uitdrukken in omzet, winst, efficiëntie en effectiviteit. En als je deze haalt, ben je succesvol en dus gelukkig. Klinkt logisch, toch? Is het niet!

Naar mijn idee is dit model niet langer houdbaar. Sterker nog, ik denk dat er een fundamentele paradigmaverschuiving aan de gang is en dat organisaties die willen overleven maar één driver nodig hebben: ‘happy and engaged employees’ met als resultaat maximale return on happiness. Ik leg je uit waarom.

Wat blijkt: 25% van je zakelijk succes hangt af van je IQ, en maar liefst 75% van de mate waarin je optimistisch kan zijn en je vermogen om stress te zien als uitdaging, in plaats van bedreiging.

Blijdschap onder de loep

Bij Incentro mag ik dagelijks ondervinden hoe gelukkige en betrokken medewerkers zorgen voor positieve bedrijfsresultaten – we groeien al 11 jaar op rij door te sturen op geluk. Daarnaast werd ik enorm geïnspireerd door een TED Talk van Harvard professor Shawn Achor. Hierin deelt hij de resultaten van zijn onderzoek naar geluk, in relatie tot succes. Wat blijkt: 25% van je zakelijk succes hangt af van je IQ, en maar liefst 75% van de mate waarin je optimistisch kan zijn en je vermogen om stress te zien als uitdaging, in plaats van bedreiging.

Kpi’s geven stress

Nu de link met KPI’s. KPI’s zijn zeer uitdagend, zo niet onhaalbaar. Wat dat doet met je brein? Juist. Je ervaart stress en dat maakt meestal ongelukkig. Om nog maar te zwijgen over de verhoogde kans op burn-outs, met alle negatieve gevolgen van dien. Het Taylorisme gaat ervan uit dat als je harder, effectiever en efficiënter werkt, je succesvoller en daardoor gelukkiger bent. Zie onderstaand model.

Wegwerpgeluk

Gevolg hiervan is dat het management in de missie naar succes medewerkers overstelpt met KPI’s en hier primair op stuurt: command and control. Want als we KPI’s behalen, dan zijn we succesvol en dus gelukkig, toch? Precies daar gaat het fundamenteel fout. Uit het onderzoek van Achor blijkt niet alleen dat 75% van je succes afhangt van de manier waarop je omgaat met stress (door de meesten ervaren als negatief), ook stelt hij dat je brein de meetlat voor succes continu blijft verleggen. Concreet betekent dit dat je – zodra je je KPI’s hebt behaald – een uitdagender doel nodig hebt om opnieuw geluk te ervaren. Niet erg duurzaam dus, dat geluk. De mentale lat wordt immers steeds iets hoger gelegd. Kortom:

  • KPI’s zorgen voor stress, stress zorgt voor een ‘negatief brein’ en een negatief brein voor minder succes.
  • Als het gaat om doelen behalen, is je brein nooit tevreden. Het heeft altijd een uitdagender doel nodig om geluk te ervaren.

Ultiem vertrouwen als uitgangspunt

Bovenstaande constatering kan funest zijn voor je organisatie. Zeker als je je bedenkt dat een positief brein vele malen beter presteert dan een neutraal of gestrest brein. Met een positief/gelukkig brein zijn mensen 31% productiever, kunnen ze hun IQ beter benutten, en zijn ze creatiever en energieker. Als we de Tayloriaanse formule voor succes omdraaien en vertrekken vanuit het perspectief ‘geluk’, dan ziet het er als volgt uit:

Dit begint allemaal met ultiem vertrouwen in medewerkers en hen zélf werk laten organiseren en autonoom beslissingen laten nemen.

Dit zorgt ervoor dat medewerkers zich focussen op werkzaamheden en persoonlijke doelen die goed zijn voor de organisatie, zonder sturing in de vorm van KPI’s. Zo worden medewerkers gelukkig met alle positieve bedrijfsresultaten van dien. Ik stel dus voor dat we het Taylorisme loslaten en volgens bovenstaande theorie onze organisaties inrichten. Uit eigen ervaring én wetenschap blijkt dat geluk uiteindelijk zorgt voor persoonlijk en daarmee organisatiesucces. Want gelukkige medewerkers zorgen voor excellente resultaten.

Gooi return on investment overboord

Kortom, schrap alle KPI’s en introduceer één KPI op bedrijfsniveau: gelukkige en betrokken medewerkers. Ik nodig iedereen uit om te sturen op return on happiness. Het vergt moed en een andere manier van denken, maar bezorgt je uiteindelijk duurzaam succes. Daar ben ik van overtuigd.

Bron: klik hier

Sturen op empathie in je team: 6 tips

Artikel van Peter van Lonkhuyzen op MT.nl, september 2016. Steeds meer bewijs laat zien dat empathische onderlinge verhoudingen méér doen dan het werkplezier vergroten. Het maakt je team sterker!

Sturen op empathie in je team: 6 tips

Met een team werken waar de teamleden prettig met elkaar omgaan, heeft het voor de hand liggende voordeel dat je werk leuker wordt. Weinig mensen brengen tenslotte hun werkdag graag door in een zure sfeer, waarin de teamleden op elkaar zitten te vitten. Steeds meer bewijs laat echter zien dat empathische onderlinge verhoudingen méér doen dan het werkplezier vergroten.

Veilig voelen

Eerder dit jaar kwam Google bijvoorbeeld naar buiten met zijn interne studie naar teamsucces. Wat onderscheidt slecht en goed functionerende teams, wilde het bedrijf weten. De zoekmachinegigant volgde 180 teams en zocht jarenlang naar de succesfactoren. Eén factor bleek doorslaggevend te zijn, ‘psychological safety’: in hoeverre de teamleden zich veilig voelen en voor elkaar openstaan. Hoe beter een team samenwerkt, hoe beter de output.

Naar elkaar luisteren

Google’s onderzoek sluit aan bij veel andere studies. In 2008 verdeelden psychologen van onder andere het MIT 700 proefpersonen in kleine groepjes, die allerlei verschillende taken kregen. In het ene groepje zaten slimme mensen, in het andere minder slimme; in sommige groepjes ontstond natuurlijk leiderschap, in andere niet. Maar de groepen die de taken het beste oppakten hadden hetzelfde kenmerk: er werd naar elkaar geluisterd. Groepen met, in de woorden van de onderzoekers, ‘high average social sensitivity’ waren innovatiever en bereikten betere groepsresultaten.

Sterker team

Een goede werksfeer betekent dus niet alleen dat je met een glimlach naar je werk rijdt, maar maakt je team daadwerkelijk sterker. Team-empathie is echter geen factor die je met een paar eenvoudige handgrepen kunt verbeteren. Toch is een aantal nuttige tips te geven:

1. Zorg dat er contact is

‘Het lijkt een voor de hand liggend advies’, aldus Susanna Nevalainen, NLP-trainer en senior trainer bij Vanad Academy, ‘maar in organisaties zie ik nog heel vaak dat de mensen ’s ochtends amper Hoi of Goedemorgen tegen elkaar zeggen.’ Nevalainen geeft empathietrainingen voor teams. ‘Empathie begint met persoonlijk contact. Maar daar ontbreekt het vaak aan.’ Onze digitale hulpmiddelen helpen daarbij niet bepaald, aldus Nevalainen. Je teamleden duiken achter hun beeldscherm en sturen tussendoor Facebookberichtjes naar vrienden elders op de planeet. Als mensen stoppen met elkaar in de ogen kijken, verdwijnt het inlevingsvermogen. Teambegeleiders moeten hoe dan ook zorgen dat de teamleden face to face contact hebben. Het beste is het als ze daarbij het voortouw nemen: elke dag contact maken, de teamleden een hand geven, ze aankijken.

2. Neem de tijd voor aandacht

Erik Bannenberg is het met Nevalainen eens. Bannenberg werkt als teamcoach en is oprichter van het coachingnetwerk Frank. ‘Bij leiderschap komt het eigenlijk altijd neer op het goede voorbeeld geven. Ga bij jezelf na: hoeveel aandacht besteed ik aan de teamleden?’ De kern van empathie is voelen wat de ander voelt, aldus Bannenberg. ‘Dat doen we automatisch. We hebben spiegelneuronen, die maken dat we ons in anderen inleven. Maar we laten ons te veel door de dagelijkse dingen afleiden.’ De productie komt voorop te staan. Vanwege de efficiëntie sturen we opdrachten per e-mail, in plaats van even naar iemand toe te lopen. Het gedrag van de teammanager bepaalt vaak in hoge mate hoe de teamleden onderling met elkaar omgaan. Bannenberg: ‘Als je de tijd neemt om geïnteresseerd in je mensen te zijn, levert het uiteindelijk méér op.’

3. Koppel actie aan begrip

‘Vaak weten we wel’, zegt Susanna Nevalainen, ‘dat we interesse moeten tonen. We feliciteren onze mensen met hun verjaardag. En als iemand iets vervelends heeft meegemaakt, zeggen we: goh, wat naar!’ Maar dat is niet genoeg, aldus Nevalainen. Als teammanagers acties kunnen koppelen aan begrip, kunnen ze veel meer betekenen. Daarvoor moeten ze wel dóórvragen: wat speelt er? Waar liggen de grootste knelpunten? Nevalainen: ‘Dan vind je vaak iets wat je kunt doen. Je teamlid zal nooit vergeten dat je hem of haar op dat moment hebt gesteund.’

4. Zoek de vastzittende patronen

‘Vaak zitten teams in een groef, een zich herhalend patroon’, aldus Peter Zomer, psycholoog en oprichter van coachings- en trainingsbureau Zomer Cornelissen. Zomer promoveerde op een confrontatiemethode om het empathisch vermogen van teams te vergroten. Patronen kunnen bijvoorbeeld zijn dat iedereen voortdurend met het resultaat bezig is, zonder reflectie op hoe beter kan worden samengewerkt, of dat er steeds onder tijdsdruk wordt gewerkt zonder dat goed over de prioriteiten wordt nagedacht. Zomer: ‘Van de teamleden wordt stilzwijgend een bepaald gedrag verwacht. Het levert onveiligheid omdat je niet jezelf durft te zijn.’ Minimaal jaarlijks zou een team zijn eigen patronen moeten onderzoeken, aldus Zomer. Hij hanteert een methode waarbij het team zijn eigen gedrag beschrijft en bespreekt. Zomer: ‘Waar het om gaat is dat je teampatronen doorziet, zodat je weet waar het gedrag vandaan komt. Iedereen doet aan dat gedrag mee, het is niet de schuld van jou of mij.’ Daarmee ontstaat veiligheid, aldus Zomer.

5. Zorg voor openheid

‘Wat je bij coaching vaakt hoort’, zegt Erik Bannenberg, ‘is dat je eerst een goede sfeer nodig hebt voordat mensen feedback durven geven. Maar vaak werkt het andersom.’ Discussie kan nodig zijn om te weten waar de ander staat. Soms ontwikkelen mensen bepaalde veronderstellingen: ‘Hij zal wel zus of zo vinden.’ Bannenberg: ‘Met onduidelijkheid is er veel ruimte voor wantrouwen. Het is makkelijk om in je aangenomen werkelijkheid te blijven hangen. Maar iemand kan intussen wel van mening zijn veranderd. Openheid gaat doorgaans aan vertrouwen vooraf.’

6. Ga het waardeoordeel uit de weg

Ook Susanna Nevalainen pleit voor openheid, maar de manier waarop wordt gecommuniceerd, kan doorslaggevend zijn. Nevalainen: ‘Als er iets is dat de empathie onmiddellijk torpedeert, is het het waardeoordeel. Een waardeoordeel creëert onzichtbare grenzen dwars door het team heen.’ De kunst van empathie, zegt Nevalainen, is: ‘dat je de ander ziet als iemand die bij jouw stam hoort. Helaas hebben we soms de neiging onze mening uit te willen schreeuwen. We willen vooral gehoord worden.’ Openheid is prima, maar daarbij moet voorop staan dat we samen iets willen bereiken. Nevalainen: ‘Het gaat om de positieve intentie.’

Bron: klik hier

 

Employees who determine their own salary? Are you crazy!? Or not?

Blog van John de Koning, Managing Director Marketing technology bij Incentro op Linkedin.com, mei 2015. Why focussing primarily on financial outcomes, when the only production factor that can create value is the human being? Choose for employee happiness!

@ Incentro, it’s all about employee happiness 

During the last months, I had a lot of great discussions with clients and other parties about our culture as main differentiator. At Incentro, we’ve embraced the ideas and vision on employee happiness from Ricardo Semler. We believe that if you make employee happiness THE number 1 priority, clients will be happy and positive financial results will follow naturally. Most companies are still managing the other way around; they put financials and shareholders value in front (and manage pie charts and MS Excel sheets) instead of paying attention to their people. My question is: why focussing primarily on financial outcomes, when the only production factor that can create value is the human being? Wake up! Focus on the happiness of your people!

One thing that stimulates happiness is empowerment. At Incentro, we take this very seriously. The ultimate goal: to make myself as a manager irrelevant! Step by step we’re taking empowerment and self management to the next level. Recently, we did something ‘disruptive’, even for a company as Incentro. We decided that employees should decide about the increase of their own salary for 2015…..A crazy thought or a very good idea?

What did we do?

We started with an introduction evening on finance and general management. We showed everyone ‘how Incentro works as a company from A-Z’ and discussed several scenario’s, outcomes and their consequences. It was a very energetic session with a huge attendance (90%). After that, a survey was send to all employees with two questions:

  1. What salary percentage (raise) would you suggest for 2015 (in percentages)?
  2. What is the motivation of your choice?

We had a second evening to discuss the results.

Results

What happened next was incredible cool! Although the survey was anonymous, every single colleague explained his answer and motivation. Even those who wanted a huge raise (between 9-12%)! If necessary, a group discussion (about what’s the best for myself, for us as a group and Incentro in general?) followed. After these useful interactions, people had a change to adjust their answer based on their new insights. Some lowered their percentage, others increased it. For us a a management team, that was ultimate form of empowerment and self management!

So what about the percentage? In 2014, salaries increased with 4,5%. At the end of the second session, there was a final percentage of 4,9%…..

This is just a number. The side effects were even better: there is a great understanding of ‘how Incentro works’, employees feel even more empowered and the Incentro Rotterdam happiness score has never been so high (measured by Great Place to Work® institute). Experiment successful!

Tips and trucs for other companies

After this great results, I collected five practical tips for companies who would like to do the same:

1. Read Ricardo Semler’s books

In his books, he describes the transition from a traditional business, which focuses on sales, profit, and efficiency, to an organization where you focus primarily on the happiness of your employees. We adopted this philosophy, believing that financial results will follow naturally. It works!

2. Make employee happiness priority number 1

Pay attention to the workplace design and look for mechanisms to stimulate happiness. For example, if you give people room for entrepreneurship and the chance to participate in decisions they are automatically happier. Scientific studies show this. We work as much as possible with self-directed teams that are actually independent businesses.

3. Give complete trust

If you give people unconditionally trust they will act accordingly. The management team might be skeptical, because what if the employees decide on a 20% salary increase? My advice: don’t govern by fear. Because they were trusted, our employees handled it very well. If you have the courage to let go and give them trust, your people will use it in the right way.

4. Make the decision-making process transparent

In order to make the right decision, people need the right information. Therefore, we invited everyone to first take a look inside Incentro as a company, since we want people who work daily at client sites to have a complete picture of how the business works as well. In that way, everyone understands the consequences of decisions for the company in general and knows how to make sensible choices for the interest of the business, rather than personal interest.

5. Be critical at the front door

Everyone was enthusiastic about the process, but this is also because we look closely at people’s attitudes during interviews. First, we look if there is a cultural fit. After that, we look at hard and soft skills. At the end of the day, we are technical specialists, but we expect more from ‘Incentronauts’. If there is no match on our core values Happiness, Specialism and Ambition, we say goodbye, even if it is a technical genius….

Good luck, don’t worry, be happy!

 

Bron: klik hier

 

Hoe Southwest Airlines medewerkers voor zich wint

Blog van Marc B. do Amaral op spup.nl, februari 2016. Relaties – met medewerkers, tussen medewerkers, en met externe partijen – vormen voor Southwest de basis van haar concurrentiekracht.

Hoe Southwest Airlines medewerkers voor zich wint

Samenwerking, lean, agile, betekenis, autonomie, innovatie, feedback, vertrouwen, kennisdeling. Enkele van de meest populaire buzzwords in het management-jargon van nu. Combineer deze elementen in de juiste mix en wat je krijgt is een organisatie waar de energie vanaf spat, onweerstaanbaar dus. Er is alleen één probleem. Zulke organisaties zijn bijna niet te vinden. Dat komt natuurlijk omdat een cultuur zich niet makkelijk laat creëren, laat staan veranderen. Je eigen gedrag veranderen is al moeilijk genoeg, een hele organisatie aanpakken komt al snel neer op vechten tegen windmolens. Wat kunnen we leren van bekende en minder bekende pioniers op het gebied van organisatiecultuur? Deze vraag onderzoek ik in een serie blogs, te beginnen met deze over Southwest.

Een periode van 42 jaar achter elkaar winst maken in een sector die berucht is vanwege haar onvoorspelbaarheid en de moordende concurrentie? Het heeft Southwest Airlines een kei van een reputatie opgeleverd als een van de meest gewaardeerde luchtvaartmaatschappijen ter wereld. Niet alleen bij klanten maar ook bij medewerkers want Southwest haalt jaar in, jaar uit, hoge noteringen in Fortune Magazine’s “100 beste werkgevers van Amerika”. Southwest doet duidelijk iets goed. In zijn boek “The Southwest Airlines Way”, laat Jody Gittell zien hoe Southwest zich al decennia lang aan de top weet te handhaven dankzij een compromisloze focus op klantgerichtheid en samenwerking.

Southwest ziet ‘taking care of business’ als ‘taking care of relationships’. Relaties – met medewerkers, tussen medewerkers, en met externe partijen – vormen voor Southwest de basis van haar concurrentiekracht, niet alleen in goede maar ook in slechte tijden.

Volgens Gitell vormen drie elementen tezamen de kern van het succes van Southwest:

  1. Een tiental ‘organisatieprincipes’ gericht op het versterken en benutten van interne en externe relaties.
  2. Een omgeving waarin gedeelde doelen, gedeelde kennis en wederzijds respect centraal staan.
  3. Tijdige en frequente informatie gericht op het oplossen van problemen.

 

Focus op 10 cruciale organisatie-principes

1. Geloofwaardig en empatisch leiderschap

Leiderschap draait bij Southwest om geloofwaardigheid – het vermogen om vertrouwen te creëren en empathie – het vermogen zich te verplaatsen in medewerkers. Een belangrijke manier waarop Southwest’s voormalige CEO, Herb Kelleher, geloofwaardigheid creëerde was door de dingen altijd te vertellen zoals ze waren, ook wanneer om slecht nieuws ging. Empathie blijkt onder meer uit het opzienbarende feit dat Southwest nog nooit is overgegaan tot ontslagrondes, zelfs niet in tijden van dramatische krimp van de luchtvaartsector.

2. Investeren in frontlinie-teamleiders

Southwest heeft meer teamleiders per frontlinie-medewerker dan alle andere luchtvaartmaatschappijen en blinkt uit in het trainen van deze teamleiders in vaardigheden waarmee medewerkers kunnen worden geholpen de obstakels van alledag te omzeilen. De teamleiders fungeren als “meespelende coaches’, die naast hun leidinggevende rol ook samen met hun team de dagelijkse uitdagingen te lijf gaan.

3. Selecteren en opleiden op relationele vaardigheden

Southwest doet zijn uiterste best – zekerheid heb je nooit – om team-spelers aan boord te halen en investeert vervolgens veel in de verdere ontwikkeling van die relationele vaardigheden. In tegenstelling tot Netflix, eveneens een organisatie die is gestoeld op de overtuiging dat een sterke cultuur bepalend is voor haar succes op de lange termijn, doet Southwest geen poging om absolute top-performers te werven. In plaats daarvan selecteert Southwest mensen die in staat zijn om vlot te integreren in het team waar ze deel van uit gaan maken, ook als het gaat om piloten!

4. Conflicten gebruiken om relaties te versterken

Southwest ziet conflicten niet als destructief maar gebruikt ze juist om relaties te versterken en prestaties te verbeteren. Door conflicten te gebruiken als kans om te leren, versterkt Southwest de relaties tussen teams en medewerkers, wordt kennis gedeeld en het respect tussen de verschillende geledingen binnen het bedrijf bevorderd.

5. Overbruggen van de kloof tussen werk en privé-leven

Southwest geniet een reputatie voor haar inspanningen om medewerkers te stimuleren hun privé-omstandigheden zo effectief mogelijk met hun werk te verenigen. Zo moedigt Southwest bijvoorbeeld het onderling ruilen van diensten aan – zodat medewerkers hun schema’s kunnen aanpassen aan hun privé verplichtingen.

6. Silo’s bij elkaar brengen via ‘grens-overspanners’

Southwest brengt silo’s met elkaar in contact via zogenaamde ‘grens-overspanners’. Grens-overspanners helpen bij het uitwisselen van informatie tussen twee afdelingen en om gezamenlijk problemen op te lossen. Grens-overspanners helpen de relaties tussen de verschillende onderdelen van de organisatie te verstevigen vanuit gemeenschappelijke doelstellingen en op basis van wederzijds respect, en vormen zo de lijm die de organisatie helpt bij elkaar te houden.

7. Vingerwijzen vermijden door alleen top-level prestaties te meten

Southwest vindt het belangrijker om te leren van fouten dan om vast te stellen wie er schuld aan heeft. Vluchtvertragingen bijvoorbeeld worden daarom geregistreerd als ‘team-vertragingen’, waarmee ze effectief worden geframed als een collectieve uitdaging voor alle betrokken silo’s.

8. Zeer flexibele functiebeschrijvingen

Functieomschrijvingen zijn bij Southwest duidelijk en specifiek, maar bevatten voor iedereen de aanvullende verantwoordelijkheid om “te doen wat nodig is” om de algehele gang van zaken te verbeteren – zelfs als dat zo nodig even bijspringen in een andere rol betekent. Southwest is legendarisch dankzij piloten die helpen bij het laden van bagage zodat een vlucht op tijd kan vertrekken.

9. Samenwerken met de vakbonden

Southwest heeft de hoogste organisatiegraad van alle Amerikaanse luchtvaartmaatschappijen en kent uitzonderlijke goede arbeidsverhoudingen. In de hele geschiedenis van het bedrijf heeft maar één maal een zesdaagse staking plaatsgevonden. Wat Southwest onderscheidt is dat zij de vakbonden beschouwt als partner in plaats van tegenstander.

10. Relaties bouwen met leveranciers

Anders dan gangbaar is in de luchtvaartsector streeft Southwest Airlines nauwe en langdurige relaties na met haar belangrijkste leveranciers – een vliegtuigbouwer, luchthavenautoriteiten en de luchtverkeersleiding.

Gitell benadrukt dat deze tien organisatie-principes – die stuk voor stuk tot uiting komen in gedraging en praktijk – volledig complementair zijn aan elkaar. Ze vormen met andere woorden een systeem dat alleen werkt als aan alle tien de principes stelselmatig invulling wordt gegeven.

Het creëren van de juiste omgeving

In zijn boek onderscheidt Gitell drie elementen die Southwest gebruikt om een omgeving te creëren die richting geeft aan de manier waarop de 10 organisatie-principes ingezet:

1. Gedeelde doelen

Voor iedereen gelden dezelfde drie duidelijke doelstellingen: veiligheid, op tijd vliegen en zorgen voor tevreden klanten.

2. Gedeelde kennis

Elke medewerker van Southwest begrijpt op hoofdlijnen hoe de activiteiten van de diverse afdelingen bij elkaar optellen tot tevreden klanten. Medewerker begrijpen ook hoe hun rol zich verhoudt tot die van anderen.

3. Wederzijds respect

Respect is een belangrijk element in de cultuur van Southwest. De inspanningen die medewerkers in elke mogelijke rol leveren aan het in de lucht krijgen van vliegtuigen en passagiers worden erkend en gewaardeerd.

Zorgen dat relevante informatie altijd voor iedereen beschikbaar is

Southwest blinkt uit in goed communiceren: open, frequent en tijdig en gericht op het oplossen van problemen.

1. Frequent & tijdig informeren

Southwest heeft consequent de snelste omkeertijden in de Amerikaanse luchtvaart. Hoe krijgt ze dat voor elkaar? Wanneer een vliegtuig op de grond staat, wordt iedereen van de voortgang op de hoogte gehouden via bijna constante informatie-updates. Het delen van informatie volgt niet het principe van need-to-know maar van iedereen heeft toegang tot alles. Hierdoor zijn medewerkers van Southwest in staat situaties beter in te schatten en om betere beslissingen te nemen.

2. Mensen aanmoedigen om zich uit te spreken

Een van de meest opvallende kenmerken van de cultuur bij Southwest is dat medewerkers openlijk worden aangemoedigd een probleem te melden zodra ze zich er bewust van zijn, zodat iedereen kan worden betrokken bij het vinden van de beste manier om het op te lossen. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar is in werkelijkheid een van de moeilijkste dingen om voor elkaar te krijgen. De reden hiervoor is dat medewerkers van nature niet geassocieerd willen met slecht nieuws en negatieve informatie, ook al is men slechts de boodschapper. Daarom is het voor de meeste organisaties heel moeilijk om de oorzaken van problemen boven tafel te krijgen als ze al beseffen dat er überhaupt een probleem is.

Een station-manager van Southwest licht toe: ‘Als er een vertraging optreedt, dan zoeken we uit hoe dat komt. Stel dat we 10 minuten vertraging oplopen omdat er te veel bagage was. Als ik ga lopen schreeuwen, kom ik er nooit achter wat er precies aan de hand was. De bagage-behandelaars denken dan al snel: “Wat een idioot. Als hij eens wist.” Dan gaan ze bagage bijvoorbeeld achterlaten of het er gewoon inkwakken terwijl ik geen idee heb wat er aan de hand is. Als we gewoon vragen: ‘Hé, wat is er eigenlijk gebeurd?’, dan is het probleem de volgende dag opgelost.

Gitell eindigt zijn analyse door te benadrukken dat het de unieke combinatie is van organisatie-principes, een duidelijke werkomgeving en open communicatie die samen zorgen voor een ongekend niveau van consistentie. Voor medewerkers is het dan glashelder wat er van hen wordt verwacht en op welke manier. Samen met anderen dus.

Bron: klik hier

 

 

 

What does a Chief Happiness Officer actually do?

Artikel van Paula Clapon op gethppy.com. 7 tips voor HR om te acteren als een Chief Happiness Officer.

What does a Chief Happiness Officer actually do?

There’s a lot of confusion surrounding this new C-suite title – Chief Happiness Officer. While some call it out as being a `BS` position, others are building successful companies with the help of a Chief Happiness Officer.

I’ll admit, researching this topic was not as easy as I was expecting it to be. There are a lot of positions associated with this title. Some of them include specific happiness-related responsibilities while others are just nomenclature tweaks.

Is it really a new position?

A Chief Happiness Officer is, in its essence, an HR Manager with a special qualification: he/she believes happy employees make better employees.

Engaging employees, motivating them and raising performance levels are all HR attributions. Whilst these are the most common responsibilities used to describe the CHO position, there are many more HR areas where happiness matters.

Every single action towards a person regarding their relation with the company, meaning all HR processes, can be re-defined to ensure a happy experience and a happiness-driven workplace. Recruitment and onboarding, career planning, performance management, succession management, engagement and recognition, off-boarding and retirement, these are all areas that can benefit immensely from a happiness-oriented approach.

Ensuring that employees are happy is a BHAG (Big Hairy Audacious Goal). As an HR Manager, you can aspire to reach it by applying a series of values or principles to every single interaction with that employee (future, current or ex-employee alike).

1.    Treat every person as a human being who matters

It does sound like the obvious thing to do but bad treatment is one of the biggest turnover drivers. Employees deserve to be treated like customers in terms of respect, vocabulary, actions and promises. Nothing entitles an employer to treat their workers like one big entity or a defected resources that did not perform to standard.

Nina Ramsey points out that, globally, only 44% of employees say that they feel valued by their employer. Respect is an essential component of a healthy work relationship.

2.    Ensure the basics

Following Maslow’s principle, if the basic needs of an employee are not covered, there is no point in offering them a corner office with a view. Before you set out to make them happy, reward their work with an on-time salary and no unnecessary administrative struggles.

3.    Give employees a voice

The unique individuals working for your company need to be heard. For that, they need proper channels, guidelines and an action path that ensures a response to their needs and ideas.

Whether it’s a follow-up call or email after an interview or a feedback on their activity, they need to know that someone is listening to them.

4.    Make sure your company values are demonstrated

Almost every article or report on employee engagement will tell you that values are important. They are the foundation on which your company is build and they bind together your external image (your brand) with your internal one (your culture). Whenever you have a decision to make, a conflict to solve or a need to innovate, your starting ground should be those company values.

It’s not enough to have them on a piece of paper. You have to state them and constantly re-state them, put them into actionable behaviors and ensure that people demonstrate those values. For that to happen, you need to recruit people based on those values, evaluate them accordingly and reward them as such. Download our free personal development framework for employees and use it in your value-based recruitment process.

 5.    Offer them freedom

Take it from Laszlo Bock, senior vice president of people operations at Google: “If you give people freedom, they will amaze you.”

(Source)

Offer them the freedom to manage their time and productivity, the freedom to personalize their working space and the freedom to implement their own ideas. If you’re in need of some inspiration, Shelley Prevost has 5 ways to create more autonomy at work that you can try.

6.    Support growth

Sometimes people need someone to believe that they can grow. As an HR Manager, you can be that person at any stage in their work experience by pushing them to build on their strengths and take more opportunities.

Create and promote growth opportunities to harvest the talent you’ve recruited. That is, if you want to keep it.

7.    Encourage an enjoyable environment

I didn’t use the word fun because it tends to mislead people into believing that it’s all about ping-pong and unending breaks. Instead I’m talking about the joy in having a qualitative conversation with a colleague or learning something new. Of course an occasional darts game can help re-energize you.

Yes, it’s important that people relax from time to time, but that doesn’t mean they are not productive. It goes back to the previous point, give them freedom and trust them to use it wisely.

 8.    Encourage effective teamwork

How teams perform is a clear indicator of how a company is performing overall. You might have recruited the best people but you need to have them work together and reach results. Very few people are naturally prone to perform well in teams.

This is where an HR Manager should step up and offer preparation, teambuilding exercises and constant support. Try the Happiness at Work Card Game for teams – the game consists of over 50 common workplace scenarios and over 100 science-based solutions. Each scenario identifies and provides context for a common workplace situation, followed by a succinct scientific justification for why it is a problem at work. The cards provide many unique practice opportunities that meet the needs and working styles of diverse teams.

 Happiness – the secret ingredient

Happiness in the workplace has become a valid concern for both employees and managers alike. Dismissing it without further research and analysis is not a wise thing to do. We’ve recently discussed this idea in an article on Employee happiness as a business strategy.

For a CHO, happiness is the secret ingredient to add to your planning. By monitoring and analyzing the happiness levels in your organization, you will be able to accurately predict and manage employee engagement and employee retention.

Bron: klik hier

Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, 9½ dingen die u anders zou doen

Artikel van Gosse Korte op gossekorte.blogspot.nl. Inspiratie uit het boek van Fred Lee.

Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, 9½ dingen die u anders zou doen

Vorig jaar werd ik door een studente gewezen op het boek van Fred Lee. Die studente werkt bij een ziekenhuis. Het boek van Fred Lee, Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, wordt door veel medewerkers binnen ziekenhuizen gelezen omdat het een heerlijk boek is waarin het echt gaat om de patiënt. FredLeeLee maakt in zijn boek duidelijk dat kwaliteit begint met bekwaam gemotiveerde medewerkers en dat het van belang is om een hoffelijke, gastvrije, compassievolle, patiëntgerichte houding bij medewerkers niet te ontmoedigen. Ik schrijf bewust dat het van belang is om dat niet te ontmoedigen omdat het merendeel van de medewerkers van nature gemotiveerd is. Dus we hoeven niet aan het management te vragen om het personeel te motiveren, dat zijn ze wel. Tenzij ze door het management gedemotiveerd worden omdat de organisatiestructuur niet de juiste is, men dingen moet doen waarvan de toegevoegde waarde niet duidelijk is etc. Fred Lee biedt in zijn boek concrete en inspirerende handvaten om hoffelijkheid en kwaliteit te verankeren in een ziekenhuis.

Fred Lee heeft zowel bij Disney als bij een ziekenhuis gewerkt en heeft per hoofdstuk zijn “lessons learned” bij Disney vertaald naar ziekenhuizen. Het zijn 10 hoofdstukken maar in zijn ondertitel schrijft Lee over “9½ dingen die u anders zou doen” omdat het getal 10 zo definitief klinkt en hij die indruk niet wil wekken. Een samenvatting van de hoofdstukken volgt hieronder.Tevens is een lezing van Fred Lee (Ted talk) opgenomen.

  1. Bepaal opnieuw wie uw concurrenten zijn en concentreer u op dingen die niet gemeten kunnen worden.

Bij Disney ziet men de concurrentie veel breder dan traditioneel gedaan wordt, schrijft Lee. “Iedereen met wie onze klanten ons vergelijken is onze concurrent. Dit geldt ook voor ziekenhuizen. Patiënten beoordelen zorginstellingen niet alleen op de manier waarop hun ziekte is behandeld maar ook op de manier waarop ze als persoon worden behandeld. De patiënt beoordeelt de algehele ervaring van zijn of haar ziekenhuisverblijf. De kwaliteit wordt door de patiënt veelal beoordeeld naar zijn/ haar perceptie. De perceptie moet daarom beïnvloed worden om de klanttevredenheid te beïnvloeden. Hoe? Stel in het ziekenhuis dezelfde eisen als bij DISNEY. Passeer bijvoorbeeld nooit iemand in de gang zonder de persoon te begroeten met een glimlach. Ik zou van iedere manager verwachten dat deze zelf het goede voorbeeld zou geven (en niet nalaten) en dit gedrag van iedereen op de afdeling zou verwachten. Nalatigheid is een aanslag op de cultuur van een organisatie, omdat we iedere keer dat we natlaten iets te doen een kans missen om een hoffelijk gebaar te maken en omdat al deze hoffelijke gebaren tezamen bijdragen aan de perceptie van de patiënt dat er een vriendelijke opgewekte sfeer hangt. Er moet een cultuur gecreëerd worden waarin medewerkers als een team samenwerken en dit ook laten blijken aan de patiënt bijvoorbeeld door met de patiënt te praten over de ‘team members’”. Dus niet een specialist die het heeft over ‘de verpleegkundige’ of niet de verpleegkundige die het heeft over ‘de schoonmaker’ maar Marije die het heeft over John en John die het heeft over Susan. Als DISNEY uw ziekenhuis zou leiden, zouden verpleegkundigen van mening zijn dat ze niet worden vergeleken met andere verpleegkundigen in een soortgelijke omgeving, maar met de aardigste mensen in een dienstverlenende functie, ongeacht welke organisatie. En hetzelfde zou gelden voor het schoonmaakpersoneel, receptionisten, managers en artsen.

  1. Geef voorrang aan hoffelijkheid boven efficiency

Fred Lee geeft in dit hoofdstuk aan dat Disney heel duidelijke kritische waarden heeft benoemd die ook daadwerkelijk door iedereen vertaald kunnen worden naar hun eigen werkpraktijk. De kritische waarden van Disney zijn:

  1. Veiligheid
  2. Hoffelijkheid
  3. Show
  4. Efficiëntie

Veiligheid is de belangrijkste kritische waarde voor alle medewerkers van Disney en daarna hoffelijkheid etc. Er zit dus ook een prioriteit-volgorde in deze kritische waarden. Fred Lee geeft aan: “Veiligheid gaat boven alles. Ook boven hoffelijkheid en efficiency. Veiligheid is terecht de eerste zorg van zorginstelling maar de klant waardeert ze daar niet in eerste instantie op. Geen klant zal na het bezoek aangeven “Wauw, wat was het daar veilig zeg!’ Alleen als dingen niet veilig zijn, valt dit klanten op. Als we ons werk goed willen doen, moeten we gespitst zijn op iets waar onze gasten ons niet voor zullen bedanken.

In het ziekenhuiswezen kwam Fred Lee de volgende kritische waarden tegen: SERVICE, MENSEN, KWALITEIT, FINANCIEN, GROEI. Dit zijn echter, in tegenstelling tot bij Disney, kritische waarden die, als ze aan de medewerkers worden voorgehouden, weinig impact hebben omdat de medewerkers dan nog geen of weinig idee hebben wat er van hen verwacht wordt. Soms werden deze kritische waarden door trainers/ adviseurs tot in detail aan ziekenhuispersoneel uitgelegd wat er met elk bedoeld werd. Maar Fred Lee zag dan ook hoe verveeld die medewerkers daarbij keken omdat ze geen idee hadden hoe ze die algemene waarden konden toepassen in hun dagelijks werk en de keuzes die ze in de praktijk moesten maken. Wat is bijvoorbeeld voor een ziekenhuismedewerker die contact met patiënten heeft het verschil tussen SERVICE en MENSEN, of SERVICE en KWALITEIT? En waar valt veiligheid (patiëntveiligheid) onder?

In Nederland stappen managers van grote bedrijven trouwens in dezelfde ‘valkuil’ als het ziekenhuiswezen. Ook grote bedrijven in Nederland definiëren bijvoorbeeld kernwaarden zoals: KLANTGERICHTHEID, PERSOONLIJK, KWALITEIT, GROEI, EFFICIENCY. Maar deze kernwaarden beïnvloeden het handelen van de medewerkers niet of nauwelijks, omdat ze niet concreet worden gemaakt. Wat is KLANTGERICHT? Wat verstaan we daaronder? En mag het ten koste gaan van EFFICIENY? Neemt het management of raad van bestuur bijvoorbeeld ook zelf direct telefoon van klanten aan (KLANTGERICHT) of doen ze dat niet omdat ze niet gestoord kunnen worden in hun werkzaamheden (EFFICIENCY)? Diezelfde managers zijn vaak ook alleen of met name geïnteresseerd in hoeveel werk ondergeschikten hebben gedaan (aantallen) in een bepaalde tijd en vragen bijna nooit hoeveel klanten ze vriendelijk bejegend hebben en geholpen hebben. En mensen doen wat hun manager belangrijk vindt.

  1. Patiënttevredenheid is in wezen klatergoud

Disney meet de tevredenheid van hun gasten niet. Ze meten niet de klanttevredenheid maar de klantloyaliteit. Een tevreden klant is niet gelijk aan een loyale klant. Loyaliteit ontstaat door bijzondere dingen die we niet verwachten. En om medewerkers van de organisatie daartoe in staat te stellen vergt dat een bepaalde stijl van leiderschap. Wordt aan medewerkers van uw organisatie gevraagd of iemand de laatste tijd iets speciaals gedaan heeft voor een klant? Zijn er dagelijks/ wekelijks personeelbijeenkomsten waaruit blijkt dat er persoonlijke interesse is in ieder personeelslid? Worden werknemers die zich extra inspannen om ervoor te zorgen dat de klant de organisatie zal herinneren oprecht geprezen door het management/ de leiding? Beschikt uw organisatie daarom over vakbekwame, hoffelijke en bewogen medewerkers? Want dat is nodig om klantloyaliteit te realiseren.

Uit een onderzoek “Patiënttevredenheid en de neiging om artsen aan te klagen” wordt een verband aangetoond tussen de communicatie van artsen en processen wegens medische nalatigheid. Bijna 75% van de rechtszaken die tegen artsen worden aangespannen kan worden geclassificeerd als van ondergeschikt belang, van tijdelijke of emotionele aard. Met andere woorden: iemand is boos geworden over iets anders dan medische resultaten. Uit dat onderzoek blijkt dat artsen die alleen op inhoud-niveau communiceren vaker aangeklaagd worden dan artsen die op inhoud-, proces- en emotieniveau communiceren. M.a.w. een arts met empathie.

  1. Meet om te verbeteren, niet om indruk te maken

Feedback van de klant moet niet gebruikt worden om indruk te maken (bijvoorbeeld door de resultaten van klanttevredenheidsonderzoeken in benchmarks tussen vestigingen te gebruiken) maar om te leren en verbeteren. Feedback van de klant moet daarom aan 4 eisen voldoen:

  1. Het doel moet zijn eerlijke antwoorden te krijgen van de klant
  2. De feedback moet onmiddellijk gevraagd worden. Niet een x-periode later
  3. Feedback moet statistisch geldig en betrouwbaar zijn
  4. Het moet de klant aanmoedigen om een toelichting en specifieke voorbeelden te geven.

 

  1. Decentraliseer de bevoegdheid om ja te zeggen

Disney heeft de functionele kokers ontmanteld en het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen naar de werkvloer verschoven en de medewerkers veel meer bevoegdheden gegeven. Veel organisaties zeggen dit ook te (willen) doen, zogenaamde ‘empowerment’, maar bijna nergens gebeurt het. In het Disney-park in Florida zijn de paviljoens als het waren cellen binnen de Disney-organisatie. Een soort celstructuur dus. Elke cel heeft zijn eigen kosten- en batencentrum en zijn eigen structuur. Binnen zo’n cel werken de medewerkers echt als een team samen omdat ze samen een doel voor ogen hebben waar zo ook werkelijk invloed op hebben: een succes maken van hun paviljoen.

Bij een paviljoen van Disney hing de uitspraak: “Je hebt altijd gelijk als je aan de wensen van de gast voldoet”. Als een medewerker van die cel bijvoorbeeld besluit om iets in de cadeauwinkel te kopen om een boze gast te kalmeren, zal die niet op zijn vingers getikt worden omdat hij te veel geld uitgegeven heeft. De medewerker heeft bevoegdheid om ‘ja’ te zeggen tegen een klant in plaats van de beslissing over te laten aan een manager. Later kun je altijd nog oplossingen met elkaar doorspreken en leren wat nou goede oplossingen zijn om een klantvraag op te lossen en waarom. Of na een training, waarin uiteenlopende situaties waarmee medewerkers te maken kunnen krijgen nagebootst zijn en de oplossingen doorgesproken worden, kunnen medewerkers zelf klanten tegemoetkomen als de medewerker vindt dat nodig is. Als zij als oplossing een ijsje willen aanbieden aan de klant of enkele nachten in een duur resort dan kan de medewerker dat zelf beslissen. Dat is spontaniteit met echte beslissingsbevoegdheid gebaseerd op het vertrouwen in het oordeel van de medewerker!

Autonomie en beslissingsbevoegdheid zijn cruciale factoren om de beste personeelsleden te behouden. Door je organisatie gemicromanaged worden is DE manier om getalenteerde medewerkers te verliezen. De bevoegdheid om ‘ja’ te zeggen verhoogt de status van iedere werknemer. Een van de meest voorkomende oorzaken van een burn-out is het gevoel dat men geen controle heeft over zijn eigen werk. Het is slopend en ontmoedigend om niet in staat te zijn beslissingen te nemen zonder toestemming van bovenaf.

Veel organisaties worden gehinderd door een sterk gecentraliseerde structuur. De onophoudelijke, sluipende trend naar meer centralisatie onder invloed van onzekere managers die niet genoeg zelfvertrouwen hebben om te delegeren, zie je overal de kop op steken. In sommige organisaties hebben teamleiders en afdelingshoofden niets te zeggen over het aankoopbeleid, personeelszaken, strategie of wat ook. Hun team of afdeling maakt deel uit van een grotere organisatiestructuur. Alle beslissingen worden op een hoofdvestiging genomen, waar iedere aanvraag onder de loep genomen wordt, opnieuw bestudeerd en bekritiseerd door mensen die bijna nooit op de werkvloer zijn. De service kan zo slecht zijn en de communicatie zo traag dat de hele cultuur immuun wordt voor voortvarendheid en daadkracht. De enige manier om iets snel voor elkaar te krijgen is het systeem te omzeilen. En van spontaniteit blijft – als die er al was- niet meer over.

De structuur bepaalt de cultuur. Het is niet mogelijk om een servicecultuur te creëren zolang we structuren in stand houden die worden gekenmerkt door vele lagen bureaucratie en muurtjes tussen afdelingen die snel en effectief handelen in de weg staan. De verreweg belangrijkste en enige verandering die een goede service mogelijk maakt, is spontaniteit: de bevoegdheid van geïnspireerde medewerkers om ‘ja’ tegen een klant te zeggen. Vaak verhindert de verkokerde grootschalige structuur dit.

  1. Zie werk niet langer als dienstverlening maar als theater

Een van de kenmerken van organisaties van wereldformaat is dat ze in staat zijn om voortdurend dezelfde kwaliteit te leveren. Artiesten die niet in staat zijn om dag in, dag uit dezelfde kwaliteit te leveren schoppen het niet ver. (Vandaar dat Bruce Springsteen alom zo gewaardeerd wordt om zijn spetterende concerten) Ze weten dat ieder optreden net zo goed moet zijn als het vorige. Ze kunnen zich niet veroorloven om chagrijnig te zijn. Hoe ze zich op een bepaald moment voelen, mag geen enkele invloed hebben op hun optreden. En eigenlijk geldt dat ook voor werknemers die dag in dag uit klantcontact hebben en de klant bedienen. ‘The show must go on’.

Door te acteren (dit is niet hetzelfde als komedie spelen of “faken”) kun je een baan in een roeping veranderen. Door te acteren kunnen we ons leven intenser, met meer empathie en doelgerichter leven.

  1. Gebruik uw verbeelding als drijfveer

Hoe zou ik mij voelen als ik zo geholpen zou worden? Hoe zou je je klant helpen als het je oma of vader zou zijn? Verbeelding kan medewerkers motiveren. Fred Lee onderscheidt 4 typen motivatie en rangschikt ze in de mate waarin ze het handelen beïnvloeden. Van zwak naar sterk zijn dit:

  1. gehoorzaamheid (doen wat iemand zegt)
  2. wilskracht (doen wat ik naar mijn mening behoor te doen)
  3. verbeeldingskracht (iets doen omdat ik er zin in heb)
  4. gewoonte (iets doen zonder er over na te denken)

Gewoonte is de krachtigste motivatie omdat we iets doen zonder erover na te denken. Verbeelding is krachtiger dan wilskracht. Neem je bijvoorbeeld voor iets te willen en verbeeld je eens iets bereikt te hebben en ga het daarna doen. Je zult het verschil tussen wilskracht en verbeelding merken.

Een mooi voorbeeld van de kracht van verbeelding wordt gegeven in de film “The Doctor”, uit 1991 met William Hurt. In deze film wordt een chirurg zelf ziek en wordt klant in zijn eigen ziekenhuis. En leert dan heel erg veel over de geleverde kwaliteit.

  1. Creëer een klimaat van ontevredenheid

De grootste bedreiging voor geweldig zijn is goed zijn. En het wel goed vinden. Ontevredenheid is de vader van de verbetering. Zelfgenoegzaamheid is de tegenstander van uitmuntendheid. Een formule voor een cultuur van continue verbetering is: ‘ontevredenheid over hoe het is + droom van hoe het zou kunnen zijn + kennis van hoe en wat = organisatorische verandering.’ Daarom is het zo belangrijk een cultuur van ontevredenheid te cultiveren. Als er continue gestreefd wordt naar verbeteringen, leidt dit blijvend tot voortreffelijkheid. Het is niet genoeg een paar fantastische werknemers in dienst te hebben die de kar trekken. Hier en daar een afdeling hebben die zich inzet voor verbeteringen, is niet voldoende om de hele organisatie op een hoger plan te tillen.

Om continue verbeteren te stimuleren is het een vereiste om de prestaties te meten en de scores op te hangen op een plek waar alle medewerkers ze kunnen zien. Medewerkers zien bijvoorbeeld op whiteboards de doelen en prestatie indicatoren en worden zo gegund om mee te denken hoe doelen te bereiken.

  1. Gebruik niet langer bonussen om mensen te motiveren

Competitie en beloningen zijn vormen van winst- en verliesdenken terwijl je eigenlijk een cultuur van win-win wilt stimuleren om een geweldige organisatie te kunnen worden. Individuele beloningen zorgen echter voor een win-verlies sfeer hetgeen dodelijk is om geweldig te worden. Jim Collins geeft in ‘From good to great’ ook al aan dat geweldige bedrijven gekenmerkt worden door medewerkers die uitmuntend werk willen leveren om uitmuntheid zelf, niet om een individuele beloning. In ‘Semco-stijl’ van Ricardo Semler wordt de beloning, als er winst gemaakt is, niet uitgekeerd aan individuen die mogelijk goede prestaties hebben geleverd, maar aan iedereen. Bij Semco krijgt ook iedereen hetzelfde absolute bonusbedrag, niet gerelateerd aan salarisverschillen.

De conventionele opvatting is dat medewerkers gemotiveerd worden door bonussen en daarmee hun maximale productiviteit bereiken. Covey geeft in zijn boek ‘7 eigenschappen van effectief leiderschap’ veel voorbeelden om de onjuistheid van dat idee aan te tonen. In de voorbeelden die hij gebruikt braken organisaties hun prestatierecords toen de beloningen werden gebaseerd op teamwerk in plaats van op individuele competitie, en de meeste medewerkers zich een winnaar voelden in plaats van slechts een paar.

Een van de onbedoelde gevolgen van het instellen van (individuele) beloningen is dat je deze niet meer kunt afschaffen, omdat beloningen snel als een recht worden gezien. Mensen hebben snel de volgende houding: ‘Ik deed X omdat ik dat leuk vond. Nu moet ik X doen van mijn leidinggevende en als ik X doe krijg ik Y. Later pakt de leidinggevende Y af. Waarom zou ik X nog blijven doen als ik Y niet meer krijg?’ In een verbazingwekkende omkering van de gewenste uitkomst kunnen beloningen de innerlijke motivatie wegnemen, en hiermee gaan ook de waarden verloren waartoe deze beloningen juist zouden moeten aanzetten!

Deming was een tegenstander van individuele prestatiebeloningen. In zijn werk bekritiseerde Deming het traditionele Amerikaanse managementsysteem van willekeurige, individuele, op prestatie gebaseerde, competitieve beloning. Deming hekelde individuele prestatiebeloning en het aansturen van werknemers aan de hand van doelen. De meeste werknemersnemers hebben namelijk alleen (individueel) geen invloed op de prestaties. Werknemers zijn slachtoffer van variaties in processen en in de wereld en hebben er dus niet genoeg controle over om daarop beloond te worden. Deming schrijft in zijn boek ‘Out of the crises’ (De crises overwonnen) over prestatiebeloning:

Angstmanagement zou een betere benaming zijn. De effecten ervan zijn desastreus. Het stimuleert kortetermijnprestaties, haalt iedere vorm van lange termijnplanning onderuit, creëert angst, doodt iedere vorm van teamwerk en leidt tot rivaliteit en politiek gekonkel. Het resulteert in bittere, verpletterde, gekwetste, gekneusde, ongelukkige, wanhopige, mismoedige, zich minderwaardig voelende en soms zelfs depressieve werknemers, die na het horen van hun score wekenlang niet in staat zijn te werken en die niet begrijpen waarom ze minderwaardig zijn. Het is oneerlijk, omdat het de verantwoordelijkheid voor verschillen binnen een groep bij mensen ligt, terwijl deze (bijna) volledig veroorzaakt worden door het systeem/ de structuur waarin ze werken. Prestatiebeloning beloont mensen die het toevallig goed doen in het systeem. Maar het beloont niet de pogingen die worden ondernomen om het systeem te verbeteren.”

Als een organisatie externe beloningen gaat zien als het middel bij uitstek om werknemers te motiveren, leidt dit tot een hiërarchische en op gehoorzaamheid gebaseerde cultuur. Het creëert een werkomgeving gekenmerkt door rivaliteit, angst en defensief gedrag. Geen wonder dat de resultaten niet zijn om over naar huis te schrijven en dat werknemers zich futloos en somber voelen.

Prestatiebeloning wordt inmiddels wijd en zijd gezien als een desastreus systeem voor de motivatie van werknemers. In de literatuur komen we talrijke voorbeelden tegen van organisaties die het systeem hebben afgeschaft en vervolgens geweldige resultaten hebben geboekt.

9,5. Dicht de kloof tussen weten en doen

De kloof tussen weten en doen is niet makkelijk te dichten. Al was het maar dat wij mensen lang niet altijd rationeel handelen, veelal emotioneel en onbewust. Valkuilen in pogingen om de kloof tussen weten en doen te dichten zijn:

  1. verwachten dat trainers en commissies de cultuur zullen transformeren
  2. een kwaliteitsfunctionaris of servicecoördinator in dienst nemen
  3. Denken dat meer kennis de kloof zal dichten
  4. Actie vervangen door evaluaties
  5. Toelaten dat managers/ medewerkers de zaak eindeloos vertegen met ‘hoe?-vragen

Tot slot
Dat waren de 9,5 lessen van Fred Lee. Vind je dit een interessant artikel? Zou je dat dan willen laten weten middels een reactie? Tevens vind ik het leuk als je anderen attendeert op mijn blog!

Bron: klik hier

De 8 factoren van eigenaarschap van medewerkers

Artikel van Motivaction op hr praktijk.nl, juni 2016. Uit het onderzoek blijkt dat werknemers zichzelf gemiddeld een ruime 7 geven voor hun eigenaarschap. Als doelen niet behaald worden, wordt de schuld vooral gegeven aan de werkdruk (55 procent), onrealistische verwachtingen (38 procent) en het niet beschikken over de juiste middelen (31 procent).

De 8 factoren van eigenaarschap van medewerkers

Wat er verwacht wordt van medewerkers binnen een organisatie is aan het veranderen. Waar het eerst vooral belangrijk was dat werknemers tevreden waren, zochten we tot vorig jaar vooral naar intrinsiek gemotiveerde mensen. En tegenwoordig verwachten we dat ze eigenaarschap tonen. Maar wat is eigenaarschap nu eigenlijk? En hoe weet je of jouw medewerkers het hebben?

Jaren geleden was medewerkerstevredenheid het belangrijkste aspect in arbeidsmarktonderzoek. Echter – vooral tijdens de crisisjaren – was tevredenheid niet voldoende, omdat de productiviteit achterbleef. Om die te verhogen waren er vooral bevlogen medewerkers nodig: uit onderzoek bleek dat die beter zouden presteren (Gallup Consulting, 2002).

Afb.: Het eigenaarschapmodel met de verschillende factoren die de mate van eigenaarschap binnen een organisatie bepalen

Onderzoek naar medewerkersmotivatie was in die periode heel populair, ervoer ook Ester Koot, senior research consultant HRM bij Motivaction: “Dat was echt het gouden ei: we deden steeds meer onderzoek naar medewerkersmotivatie in plaats van tevredenheidsonderzoek.”Maar we verwachten eigenlijk steeds meer van onze medewerkers. We willen een organisatie met medewerkers die niet alleen gemotiveerd zijn, maar ook wendbaar en flexibel. Daarnaast willen we graag dat ze positieve energie en zelfvertrouwen uitstralen, verantwoordelijkheid in hun werk tonen en nog een beetje extra. We willen ondernemerschap en vitaliteit in de organisatie, dus mensen die eigenaarschap tonen.

Wat is eigenaarschap van medewerkers precies?

Eigenaarschap is een breed begrip dat vooral te maken heeft met het nemen van verantwoordelijkheid, afspraken nakomen en een echte bijdrage leveren aan de organisatie.

Key questions binnen eigenaarschap zijn:

  • Neemt iedereen zijn of haar verantwoordelijkheid?
  • Wordt er goed samengewerkt?
  • Zijn werknemers oplossingsgericht?
  • Worden medewerkers gestimuleerd in hun werk?

8 factoren

Door deskresearch, kwalitatief onderzoek onder leidinggevenden en andere experts en kwantitatief onderzoek onder circa 1000 werknemers heeft Motivaction acht factoren bepaald die van invloed zijn op eigenaarschap. Deze factoren zijn: eigen verantwoordelijkheid, zelfvertrouwen, onderling vertrouwen, alignment, oplossingsgerichtheid, ontplooiingsmogelijkheden, proactiviteit en rolduidelijkheid.

Bij eigenaarschap gaat het om de werknemer. Hoe voelt en gedraagt hij of zij zich binnen de organisatie? Veel van de factoren spreken voor zich, zoals eigen verantwoordelijkheid, zelfvertrouwen, onderling vertrouwen, oplossingsgerichtheid, ontplooiingsmogelijkheden en proactiviteit. Alignment en rolduidelijkheid zijn wellicht niet direct duidelijk. De factor alignment omschrijft de mate van betrokkenheid van een werknemer bij de organisatie. Hieronder valt bijvoorbeeld de kennis van de werknemer over de missie en strategische doelen van de organisatie. Rolduidelijkheid geeft aan in hoeverre een werknemer zichzelf gesterkt voelt in de uitvoering van het werk. Heeft hij de juiste materialen en middelen om het werk op de juiste manier uit te voeren? Het is belangrijk dat werknemers weten wat er van hen wordt verwacht op het werk en of er de mogelijkheid bestaat om elke dag te doen waar ze goed in zijn.

Hoe zit het met eigenaarschap binnen de Nederlandse arbeidsmarkt?

Het onderzoek dat Motivaction heeft uitgevoerd onder leidinggevenden, andere experts en werknemers in Nederland laat zien dat werknemers in Nederland zichzelf gemiddeld een ruime 7 geven voor hun eigenaarschap. Betrokkenheid en ambitie van medewerkers zorgen het meest voor een sterk gevoel van eigenaarschap. Ook geven werknemers zichzelf een 9 voor het tonen van verantwoordelijkheid in hun werk, terwijl ze vinden dat hun collega’s een 8 verdienen.

Uit het onderzoek blijkt dat veel werknemers verschillende ‘excuses’ kunnen verzinnen om geen eigenaarschap te tonen. Als doelen niet behaald worden, wordt de schuld vooral gegeven aan de werkdruk (55 procent), onrealistische verwachtingen (38 procent) en het niet beschikken over de juiste middelen (31 procent). Dit zijn vooral zaken die bij hoogopgeleiden spelen, laagopgeleiden kunnen minder vaak goed aangeven waarom ze werkdoelen niet behalen.

Het onderzoek toont aan dat eigenaarschap minder ontwikkeld is bij lager opgeleiden. Voor werkgevers met lager geschoold personeel is het dus van belang dat hier aandacht aan wordt besteed. Zo zegt 65 procent van de hoogopgeleiden aangemoedigd te worden door zijn leidinggevende om nieuwe ideeën en verbeterpunten te uiten, terwijl dit bij laagopgeleiden slechts in 34 procent van de gevallen voorkomt. 74 Procent van de hoogopgeleiden praat regelmatig met de leidinggevende over ontwikkeling, tegenover 49 procent van de laagopgeleiden. Lager opgeleiden roepen minder vaak de hulp in van collega’s bij knelpunten dan werknemers met een middelhoge of hoge opleiding. Maar middelhoog- en laagopgeleiden geven vaker aan dat ze efficiënt werken dan hoogopgeleiden.

Nieuwe aanpak leidinggevenden

Het stimuleren van eigenaarschap vereist een nieuwe aanpak van leidinggevenden. Uit eerdere onderzoeken is gebleken dat medewerkers graag meer feedback krijgen. Zeker de jongste generatie op de werkvloer heeft hier behoefte aan. Ook is het belangrijk om het ontwikkelpad van medewerkers te bespreken en te zorgen voor voldoende vrijheid is om eigen ideeën te ontwikkelen. In voorgaande onderzoeken is naar voren gekomen dat medewerkers vaak niet goed op de hoogte zijn van de missie en visie van de organisatie.

Bron: klik hier

Vertrouwensband is grootste succesfactor bedrijfsleven

Artikel van Julia de Graaf op dichtbij.nl, juni 2016. Bedrijven waar veel vertrouwen heerst presteerden beter dan de rest van de markt.

Vertrouwensband is grootste succesfactor bedrijfsleven

Een vertrouwensband tussen collega’s is de grootste succesfactor in het bedrijfsleven. Het is dan ook niet verwonderlijk dat meer dan driekwart van de werknemers het goed kan vinden met een collega, zoals blijkt uit cijfers van Jobbird.com, de grootste gratis vacaturesite van Nederland. Dit in tegenstelling tot acht procent van de respondenten die helemaal geen goede band of zelfs ruzie heeft met één of meerdere collega’s. Volgens experts zijn goede verhoudingen allesbepalend en daarom zouden mensen op het werk veel meer tijd aan elkaar moeten besteden.

Van de werknemers die het goed met collega’s kunnen vinden, geeft 56 procent aan niet bevriend met ze te zijn. Uit de cijfers van Jobbird blijkt dat 35 procent hun collega’s wel als vrienden ziet. “Vriendschap op het werk kan, maar is tegelijkertijd ook risicovol”, vertelt Thimo Kooiman, teamcoach, procesbegeleider en één van de oprichters van KOOIMANBOERSMA, Buro voor gezonde werkrelatie. “Als het misgaat, betekent dat vaak ook gelijk een heftig conflict. Daarom beter een vriendschappelijke collega met wie het druk en prettig werken is, dan een collegiale vriendschap die het werk onder druk zet.”
“Het leek mij altijd geweldig: werken met mijn beste vriendin”, laat één van de respondenten van Jobbid.com weten. “Ik was dan ook heel blij dat ze bij mij op kantoor werd aangenomen, maar dat veranderde al snel. Ze was ongelooflijk betweterig en had constant overal kritiek op. Ik begon mij steeds meer te irriteren en het eindigde in een ruzie. Onze vriendschap heeft een flinke deuk opgelopen.”
 
Vertrouwen is goed voor de winst
Verstandhoudingen tussen collega’s onderling en tussen werknemers en werkgevers zijn van grote invloed op de productiviteit, want vertrouwen is goed voor de winst schreef Stephen Covey in zijn boek ‘Slim Vertrouwen’. De invloedrijke schrijver van managementboeken verwijst naar diverse onderzoeken waaruit blijkt hoe belangrijk wederzijds vertrouwen is voor de productiviteit van een bedrijf. Zo publiceerde tijdschrift Fortune een analyse van de honderd beste bedrijven waarin vertrouwen als beslissende factor naar voren kwam. In de dertien jaar dat de organisaties werden onderzocht bleek dat bedrijven waar veel vertrouwen heerst 288 procent beter presteerden dan de rest van de markt.
“Het heeft een groot effect op de productiviteit en toch wordt er veel te weinig aandacht besteed aan goede verhoudingen op het werk”, aldus Tjeerd Boersma, collega van Thimo Kooiman. “Werkgevers zijn zich niet of onvoldoende bewust van het belang van gezonde werkrelaties. Behalve een lagere productiviteit kunnen slechte werkrelaties ook leiden tot verzuim bij werknemers en dat brengt hoge kosten met zich mee voor de werkgever.”
 
Thermometer in bedrijf
De laatste jaren zijn relaties op de werkvloer meer onder druk komen te staan door de toegenomen werkstress en de snelheid van veranderingen. Op tijd de thermometer in het bedrijf steken door signalen te signaleren en serieus te nemen, is wat werkgevers volgens Kooiman meer moeten doen. “Het is belangrijk een klimaat te scheppen waarin medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor de gezondheid van hun werkrelatie en iedereen daar preventief aandacht aan besteed.” Kooiman zegt dat bijvoorbeeld een investering als teambuilding nog te vaak wordt gezien als een uitje en niet als noodzakelijk of goed voor de resultaten.
Bron: klik hier

Human Being Management: van illusies naar bewustwording

Artikel van Ed Baas op MT.nl, juni 2016. Ed Baas is auteur van ‘Human Being Management – de vernieuwende managementfilosofie’

Human Being Management: van illusies naar bewustwording

Veranderen in één dag! In zeven stappen naar inspirerend leiderschap! U kent ze wel, al die slogans die veel beloven. Maar maken ze het ook waar?

Volgens mij zijn die slogans illusies en niet meer dan dat. Op basis van jarenlange ervaring als verandermanager ben ik tot de overtuiging gekomen dat elke interventie die geen rekening houdt met de onbewuste aansturing van het gedrag van mensen niet verder komt dan symptoombestrijding. Vandaar HBM: Human Being Management, de nieuwe managementfilosofie die oog heeft voor heel de mens.

Met HBM sterker in de markt

Sinds jaar en dag hebben organisaties gebouwd aan een raamwerk van regels, procedures en processen. Die vormen de structuur van een organisatie. Naarmate de welvaart toenam en psychologische inzichten ingang vonden, kwam er meer aandacht voor de mens en zijn gedrag. Zo ontstond de cultuur van een organisatie, waarin de interactie van mensen in organisaties wordt beschreven: hun gedrag en hun manier van samenwerken. HBM verdiept dit proces door gericht aandacht te geven aan de derde component naast structuur en cultuur: de natuur van een organisatie.
In Human Resource Management is het benutten van menselijk talent primair gericht op productontwikkeling en productiviteit. Organisaties in ontwikkeling kunnen een logische vervolgstap maken door HRM te verdiepen naar HBM. Met die vervolgstap krijgt het ontwikkelen van leiderschap, management en medewerkers een stevige verdieping. Daardoor kan een organisatie met meer ideeën, minder conflicten, meer welbevinden, minder ziekteverzuim sterker opereren in een competitieve markt.

Het gedoe waar elke manager van af wil

In elke organisatie is een onbewust deel aanwezig, dat onzichtbaar en lastig te omschrijven is, maar ongemerkt wel heel veel invloed heeft op de gang van zaken. Dit natuurdeel loopt parallel met de onbewuste aansturing van individuele medewerkers. Die onbewuste aansturing bepaalt al het onverklaarbare, irrationele gedrag van mensen. Hier komen we bij het gedoe waar elke leider en manager van af wil: waarom moet ik toch zoveel tijd besteden aan voortdurende conflicten die rationeel gezien allang opgelost hadden moeten zijn?

De valkuil van veel organisaties is dat zij oplossingen voor problemen uitsluitend zoeken in hun structuur en cultuur. Meer regels, meer controle, meer werkdruk, meer lasten op minder schouders, uitval van mensen door mentaal en fysiek verzuim en burn-out. Zorg om het behouden van goede medewerkers, opleidingsinspanningen die nauwelijks rendement opleveren, mensen die niet mee willen in veranderingen….. zo is menig leider en manager meer bezig met het blussen van branden dan met bereiken van doelen en formuleren van nieuwe organisatieplannen.

De kern van HBM

Mijn boek Human Being Management – de vernieuwende managementfilosofie staat uitgebreid stil bij de betekenis van HBM voor thema’s waar elke leider en manager van nu mee te maken heeft: geld verdienen, innovatie, duurzaamheid en de menselijke maat. In elk van die thema’s is de mens de doorslaggevende factor. De onbewuste aansturing van de individuele mens is de kern van HBM. Zicht krijgen op die aansturing is een proces dat serieuze aandacht vraagt. De basis van dit proces bestaat uit het doorlopen van vier stappen: zelfreflectie, bewustwording, beslisruimte en verantwoordelijkheid. Met elkaar vormen deze stappen de Circle of Change, waarbij de cirkel laat zien dat het hier een continu proces betreft.

Kort gezegd betekent zelfreflectie, de eerste stap, jezelf onderzoeken op bewuste en onbewuste aspecten. Zelfreflectie geeft je het inzicht om los te komen van allerlei beperkende overtuigingen die je onbewust met je meedraagt. Bewustwording is aspecten van jezelf opmerken die je nog niet eerder had opgemerkt, en die vanuit je onbewuste worden toegevoegd aan je bewustzijn. Zonder de derde stap, het vergroten van je beslisruimte, lopen we het gebaande pad dat we onwetend van andere paden telkens opnieuw bewandelen. Verantwoordelijkheid nemen is de laatste stap. Die maakt van elk doel en elke richting in het leven jouw doel en jouw richting.

Zweverig?

Het voorgaande leidt al gauw tot de aanname dat HBM een zweverig gebeuren is. Zeker bij organisaties die hechten aan traditionele HRM-gerelateerde oplossingsrichtingen. Anderen hebben meer oog voor onzichtbare en lastig te benoemen aspecten die voor organisaties cruciaal zijn. Zoals de ceo van Apple, Tim Cook, die pas nog in Nederland was en bij die gelegenheid zei: “Een bedrijf zou een ziel moeten hebben, net als een mens.” En wat HBM betreft: dat beschikt over een praktisch en direct toepasbaar meetinstrument dat individueel, in teamverband en op organisatieniveau aspecten van onbewuste aansturing in beeld brengt.

Maar meten heeft geen zin als we de diepere laag in onszelf niet kunnen ervaren. Dat geldt ook voor het doorlopen van de Circle of Change. Wie van ons doet niet af en toe wat aan zelfreflectie? En we nemen toch allemaal onze verantwoordelijkheid? Deze termen worden echter meestal niet op hun juiste waarde geschat. Mijn boek laat zien dat deze begrippen een veel rijkere betekenis hebben dan in het dagelijks taalgebruik wordt ervaren.

Tot slot: wie woont in dogma’s?

Aan het eind van mijn boek zet ik de voordelen van HBM voor de leider, de manager en de medewerker op een rij. Hier pak ik er één uit ter illustratie. Die betreft het vergroten van je beslisruimte. Beslisruimte is de strategische mogelijkheid om meerdere beslissingsvarianten in te zetten, die door zelfreflectie en bewustwording tot ontwikkeling zijn gekomen. In een wereld waarin het aantal keuzemogelijkheden dagelijks toeneemt, lijkt het vergroten van je beslisruimte een theoretische exercitie te zijn. In de wereld van verandermanagement ligt dat toch anders.

Zoals ieder van ons blijven ook leiders en managers het liefst in hun eigen comfortzone, waarin ze vertrouwd zijn met hun jaren lang opgebouwde kennis en vaardigheden. Waarom zouden ze datgene loslaten waardoor ze op deze positie zijn gekomen? Waarom zouden ze medewerkers toevertrouwen waar ze zelf altijd zo goed in zijn geweest? Hoeveel vooringenomen, dogmatische beslissingen zouden er genomen zijn die de juiste oplossing in de weg staan? Wie woont er nog in dogma’s? Het zijn deze vragen die dit boek beantwoordt. Op een verdiepende en veelzijdige manier. Direct toepasbaar voor leiders, managers en medewerkers.

Bron: klik hier

Empowerment: op eigen kracht, maar niet alleen!

Blog van Erik Bemelmans, Managing Partner en Fan-ergizer bij Fan Factory, mei 2016

Empowerment: op eigen kracht, maar niet alleen!

Ricardo Semler. Wie zich een beetje verdiept in empowerment van medewerkers, komt vrijwel zeker uit bij het succesverhaal van deze Braziliaanse topondernemer. Hij nam het bedrijf dertig jaar geleden over van zijn vader en bracht een ware revolutie op gang: hij zag organisaties als noodzaak, niet als doel op zich. De traditionele organisatie, die Semco op dat moment was, zag hij als remmende factor. Dus gooide hij de prikklok het raam uit en zette tweederde van zijn management op straat. Zo maakte hij ruim baan voor zijn visie: medewerkers die fluitend naar hun werk gaan en zelfstandig én in samenwerking optimaal presteren. Zelfmanagement, totale vrijheid in werktijden, inspraak op ieder niveau en autonomie, het bepalen van het eigen salaris… het bleek allemaal te werken.

 Industriële democratisering

Semlers empowerment aanpak bracht aanzienlijk minder overhead en veel meer gemotiveerde en gelukkige medewerkers. Medewerkers, die hun verantwoordelijkheid namen, zich mede-eigenaar voelden en met passie en plezier hun werk deden, of ze nu productiemedewerker, ontwerper of strateeg waren. Semco werd een bloeiende organisatie met tot op de dag van vandaag een miljardenomzet. Semler is overigens niet uniek in het instellen van een zogeheten industriële democratie, ook dichterbij huis komen we voorbeelden tegen. Eckart Wintzen, destijds eigenaar van BSO, pakte het met succes in de jaren ’90 in Nederland op vergelijkbare wijze aan. Beide heren waren echte baanbrekers voor het democratiseren van traditionele organisatiestructuren. Visionairs bovendien, want de wereld waarin we leven brengt inmiddels zoveel informatie, zoveel keuzes, dat wie niet meebeweegt, gezien is en moeite zal hebben zijn medewerkers en klanten te behouden.

 “Even aan de baas vragen”?

Wie denkt, dat een ‘industriële democratie’ slechts een kwestie is van vergaand delegeren, heeft het mis. Wie delegeert, legt een taak neer bij een ondergeschikte. Empowerment gaat uit van autonoom denken en vraagt om andere kaders. Kaders, waarbinnen mensen met ruimte voor falen uitgedaagd worden verantwoordelijkheid te nemen, hun creativiteit in te zetten en verder te denken dan een gegeven opdracht. Een mooi voorbeeld hiervan is, wonderlijk genoeg, te vinden binnen een structuur die gebaseerd is op strenge hiërarchie en bevelopvolging: de Navy Seals, een elite-eenheid van de United States Navy geleid door generaal McChrystal. Hij leidde de Amerikaanse strijdkrachten de nieuwe tijd in en gaf de Seals de ruimte zelfstandig te opereren in kleine, multidisciplinaire teams. Stelde hen in staat om tijdens missies extreem snel en situatiegericht te handelen, naar eigen inzicht en met eigen verantwoordelijkheid samen te werken. Die ruimte was en is broodnodig, want wie ‘in the heat of the moment’ nog akkoord moet vragen voor zijn acties, laat het momentum schieten en mist alsnog zijn doel.

Van de badass gasten van de Navy Seals naar de verschilmakers op de werkvloer

Het lijkt een grote stap van de Navy Seals naar sectoren waar medewerkers 1-op-1 in contact staan met klanten, gasten, patiënten en cliënten, maar het bruggetje is wat mij betreft snel gemaakt. Juist in deze sectoren moeten medewerkers snel en zelfstandig kunnen handelen als het ertoe doet, in het heetst van de strijd. Wie op zulke momenten zijn leidinggevende nodig heeft voor een oplossing, goedkeuring of budget, mist de boot. Wie echter het vertrouwen geniet en budget heeft om een oplossing ín het moment aan te reiken, kan ervoor zorgen dat verwachtingen van die gasten en klanten worden overtroffen. Dat is wat wij bedoelen met ‘turning moments into memories’. Dat is empowerment. Dat is het verschil tussen middenmoot en excellent.

 De essentie van Empowerment

Wie medewerkers opleidt en hen op alle niveaus laat ervaren dat er ruimte is voor hun eigen ambities, maar dat zij tegelijkertijd een onmisbare schakel zijn in het waarmaken van de organisatiedoelen, wie hen eigenaarschap laat voelen, die zet hen in hun kracht. Dat gaat verder dan “Het Nieuwe Werken”, dat we inmiddels allemaal wel kennen. Het is pure empowerment dat ervoor zorgt dat zij eerder, meer en zelfstandiger gerichte actie ondernemen en passie en plezier in hun werk ervaren. Plezier, dat aanstekelijk werkt, maar dat hen ook uitdaagt het steeds weer beter te doen. Zo creëer je samen waarde. Meerwaarde.

 Verantwoordelijkheid en vertrouwen

Een mooi voorbeeld van empowerment is ook in ons eigen land te vinden binnen de hotellerie. Alexander van Gastel van Hotel Pulitzer in Amsterdam zegt over zijn aanpak: “Het personeel op nr.1 stellen is van cruciaal belang. Op het moment dat er een fout wordt gemaakt, dan moet iedere medewerker de power hebben om het zelf op te lossen. Als we ergens allergisch voor zijn in ons hotel, dan is dat wel voor de zin ‘Ik moet dat even aan mijn manager of supervisor vragen’. Zorg ervoor dat je medewerkers eigenaarschap en vrijheid krijgen. Hierdoor behouden ze hun spontaniteit. Bovendien, als je eigen mensen tevreden zijn dan is de service die ze naar de gasten leveren automatisch ook beter.” (Bron: TedXAmsterdamWomen)

 Semler, McChrystal,  Wintzen, Van Gastel; iedereen kan het!

Empowerment werkt in alle richtingen. Laat je medewerkers zien wat er allemaal mogelijk is, moedig hen aan te durven doen, met alle risico’s van dien, stel heldere kaders en geef hen de vrijheid te handelen (The service Profit Chain Institute, 2011). Het brengt de dynamiek en flexibiliteit die je nodig hebt om te excelleren. Niet voor niets stappen meer en meer organisaties af van de traditionele topdown-managementstructuur (Bron: Global Human Trendreport 2016) Net als bij het succesvolle Semco destijds. En dat autonomie óók in een hypertraditionele organisatiestructuur kan werken, heeft generaal McChrystal met zijn Navy Seals inmiddels allang bewezen. Zolang je tenminste de mens vooropstelt, de juiste complementaire talenten bij elkaar laat komen, uitstekend communiceert -ook op afstand- en optimaal de beschikbare informatie deelt. In deze tijd zou dat laatste de uitdaging niet hoeven zijn, toch? Wél heb je voor empowerment specifieke leiderschapskwaliteiten en een passende leiderschapsstijl nodig. Ook daar is genoeg over te vertellen, dus lees vooral mijn volgende blog!

 Meer, meer, meerwaarde

Nu al nieuwsgierig hoe je jouw medewerkers kunt empoweren? Bij Fan Factory praten we graag verder met je. Of laat je inspireren tijdens de powersessie People & Performance van Human Talent Network op 22 september bij Red Bull en Pllek in Amsterdam.
Of kom naar de workshop Happiness@Work van Alex Kjerulf op 29 september in Den Haag.

Je bent van harte welkom!

Bron: klik hier