Tagarchief: Zelfsturing

Ondernemer Allard Droste schafte vaste werktijden en functieprofielen af

Thijs Peters op MT.nl, januari 2017. Als mensen in een vrije tijd een voetbalkantine runnen, waarom moet je ze op het werk dan tot in detail vertellen wat ze moeten doen? Dat is niet nodig, denkt Allard Droste, en dus geeft hij zijn mensen de vrije hand. En schreef er een boek over: Semco in de polder.

Allard Droste kocht tien jaar geleden met Jan Boom Aldowa, en bouwde het Rotterdamse metaalbedrijf om tot een specialist in aluminium gevelplaten die onder andere te bewonderen zijn in de markthal van Rotterdam, de gevel van het internationaal gerechtshof in Den Haag en binnenkort aan de nieuwe Post X-kantoren in aan de Antwerpse ring.

De omzet van Aldowa steeg zelfs tijdens de crisis met 15 procent en is 10 jaar vervijfvoudigd. En dat kregen ze voor elkaar door hun werknemers in de geest van Ricardo Semler zo veel mogelijk vrijheid te geven. Droste schreef een boek ‘Semco in de Polder’ over zijn ervaringen. Begin januari overhandigde hij het eerste exemplaar aan de Braziliaanse goeroe en ondernemer zelf.

Wat was voor jou de aanleiding om de controle los te laten?

‘Toen wij tien jaar geleden dit bedrijf kochten was het heel traditioneel. Zwaar hiërarchisch. Mensen moesten op ‘z’n Rotterdams’ hun bek houden. Dat knaagde. Als mensen zelf de kinderen naar school kunnen brengen en een voetbalkantine runnen, waarom moeten ze op het werk acht uur lang precies doen wat ze gezegd wordt? Bij ons in het bedrijf mag daarom de jongste bediende voor miljoen euro spullen bestellen zonder dat hij toestemming vraagt.’

Dat lijkt mij een enorm risico

‘Het was soms ook doodeng. Wij kregen een mega-order van 2 miljoen euro. We moeten 18.000 gevelpanelen voor het internationaal gerechtshof in Den Haag maken. Toen dreigden we terug te vallen in een oude gewoonte om het project in eigen handen te geven.

Uiteindelijk hebben we de hele klus uitbesteed aan een 52-jarige lasser en een zetter van 21. Ze mochten alles doen wat nodig was. Na een paar weken waren we bezorgd dat er nog niets was gebeurd. We liepen de productiehal in, stonden die twee de muur door te breken. We schrokken ons dood. “Wat doen jullie nu met ons pand?” Hun antwoord: we mochten toch alles doen wat nodig was? Nou dit moet”. En ze hadden gelijk. Het was nodig om de productielijn uit te breiden om zo in korte tijd al die panelen te kunnen maken.’

Als mensen een voetbalkantine kunnen runnen, waarom moeten ze op het werk acht uur lang precies doen wat ze gezegd wordt?

Je boek heet ‘Semco in de polder’, was Ricardo Semler de inspirator?

‘Eerlijk gezegd niet. Mensen wezen mij er later op dat wat wij deden overeenkwam met zijn gedachtegoed. Ik vond, en vind gewoon dat we werk allemaal zo ingewikkeld maken. Het is onzin dat mensen op een beoordelingsgesprek moeten komen en dan zitten te zweten en bang zijn dat hun werk wordt afgekeurd. Waarom moeten mensen binnen een functieprofiel passen? Die hebben we dan ook niet meer.’

Maar hoe weet jij als je niets controleert nu of het goed gaat in je bedrijf?

‘Al je geen functioneringsgesprekken voert of geen rapportages opvraagt, houd je tijd over om rond te lopen. Wij zitten nooit achter ons bureau ons eigen ding te doen. Dat is de kracht.’

Lees hele artikel  op MT

Allard Droste, Semco in de Polder, Boom Uitgevers

Hier is de stagiair net zo belangrijk als de baas

Anne Corré op nrc.nl, januari 2017.Wat doen bedrijven om de talenten van hun medewerkers te benutten? Die vraag stond centraal in de NRC Talent Monitor. Een van de dingen die opvielen: een hiërarchie is passé.

Hier is de stagiair net zo belangrijk als de baas

Gelukkige werknemers – ze zijn het streven van iedere werkgever. Want wie écht op zijn plek zit werkt harder, is minder cynisch, en staat open voor vernieuwing. Hoe je voor zo’n ‘blije’ werknemer zorgt? Door talent te stimuleren. Wie doet waar hij goed in is, gaat met een goed gevoel naar huis, zo is het idee. Maar wat dóén organisaties eigenlijk om het talent van hun medewerkers aan te moedigen? Hoe zorgen zij voor die gelukkige werknemer?

We vroegen het 52 werkgevers, die meededen aan het jaarlijkse NRC-onderzoek naar goed werkgeverschap. De focus lag dit jaar op het middelgrote bedrijf – „Omdat we ons meer op ondernemerschap wilden richten”, aldus Mirjam Baars, werkzaam bij SatisAction, dat het onderzoek in samenwerking met NRC deed.

Een van de dingen die opvielen: bij veel van die bedrijven ging het ambt van manager de deur uit. Geen functies meer op het visitekaartje, weg met de hiërarchie. Baars: „Zo plat als een pannenkoek, in managementtermen.” Of, met andere woorden: de stagiair is er net zo belangrijk als de baas.

Zo’n organisatiestructuur is goed voor de persoonlijke ontwikkeling van werknemers, is het idee. Maar hoe houd je een apenrots zonder leider werkbaar?

Weg met de manager

Groeien binnen een organisatie doe je van oudsher door telkens een stukje hogerop te klimmen – van stagiair, naar medewerker, naar chef. Logisch? „Een volstrekt achterhaald idee”, vindt Tom van der Lubbe, mede-oprichter van hypotheekadviseur Viisi, waar inmiddels ongeveer dertig mensen werken. „We dénken misschien dat we groeien door te streven naar een hogere functie, maar wie zegt dat iedereen goed in leidinggeven is?” Zo’n structuur houdt vooruitgang binnen bedrijven alleen maar tegen, stelt Van der Lubbe. Werknemers zitten niet altijd op hun plek, werkgevers hebben niet werkelijk in de gaten waar hun talent zit.

Viisi is daarom georganiseerd volgens de regels van een holacratie, een organisatievorm waarin geen managers of managementlagen bestaan en medewerkers in plaats van één functie vijf tot zeven rollen hebben. Groeien doe je bij Viisi enkel in je rol. Zo kun je onderling wisselen, wanneer je denkt in een andere rol meer uitdaging te vinden, maar kun je ook een voorstel doen voor een nieuwe rol, wanneer je denkt dat het bedrijf daar behoefte aan heeft. Van der Lubbe: „Ik ben bijvoorbeeld het financieel geweten, en doe daarnaast de communicatie met de pers als het gaat om de werking van een holacratie. Dáár ligt namelijk mijn passie.”

Een simpele term is het niet – holacratie. In 1967 bedacht de Brits-Hongaarse Journalist Arthur Koestler de term om iets te beschrijven dat zowel onderdeel van een systeem, als een onafhankelijke entiteit is. In 2001 leende de Amerikaanse software-start-up Ternary die term weer om de organisatiestructuur waar het op dat moment mee experimenteerde, zonder leiders of managers, te omschrijven: een holacracy.

Volgens Diederick Janse van adviesbureau energized.org werken inmiddels zo’n honderd Nederlandse bedrijven met een holacratie, waaronder KPN en Bol.com. Maar: „Met grote verschillen in hoe verregaand ze de regels hebben ingevoerd.”

Het idee van een holacratie komt overeen met de theorie achter zelfsturende teams: werknemers hoeven helemaal niet ‘gemanaged’ of op hun vingers getikt te worden door een leidinggevende. Teams die zichzelf motiveren en in samenspraak beslissingen maken leren sneller, en zijn meer betrokken bij het bedrijf.Toch roepen zulke organisatiestructuren vrijwel altijd dezelfde vragen op: ‘Maar sommige mensen hebben toch gewoon veel sturing nodig?’ En: ‘Hoe zorg je er dan voor dat werknemers zélf de verantwoordelijkheid nemen om zichzelf en het bedrijf te verbeteren?’ De verschillende rollen binnen een holacratie trachten op die laatste vraag antwoord te geven. „Met de beschrijving van de rollen wordt ieders verantwoordelijkheid namelijk woordelijk vastgelegd”, legt Van der Lubbe uit. Zulke rollen kunnen zo ver gaan als ‘het optuigen van de kerstboom’ tot ‘het voeren van sollicitatiegesprekken’, duidelijk is in ieder geval wat wiens taak is.

Maar waarom dan toch rollen, in plaats van een simpele functieomschrijving? Van der Lubbe: „Iedereen heeft verschillende talenten en vaardigheden, die niet altijd in één functie te vatten zijn. Bij ons vul je in samenspraak met je team, naar eigen inzicht je rollen in. Op die manier kun je je ontwikkelen op die punten waar jij denkt goed in te zijn.”

Geen idee waar je goed in bent? Niet erg, zegt Van der Lubbe. Wisselen van ‘pet’ mag. „We hebben hier bijvoorbeeld iemand die voor 80 procent adviseursrollen heeft, maar daar onlangs één wervingsrol bijnam, om te kijken of het iets is.” Bovendien is het in de praktijk vaker zo dat mensen rollen hebben die binnen verschillende functies zouden passen: zo kun je tijdens alle vergaderingen best een leidende rol hebben, terwijl in de communicatie met andere teams iemand anders woordvoerder is. En ook voor die ene taak waar helemaal niemand zin in bleek te hebben – het invoeren van data, het legen van de prullenbak – bestaat een oplossing: de ploegendienst. Van Der Lubbe: „Het probleem met zelfsturing is vaak dat mensen denken: ‘Daar is geen hiërarchie, dus daar zal iedereen wel doen waar-ie zelf zin in heeft.’ Dat is onzin, we zijn op een bepaalde manier misschien nog wel hiërarchischer.”

Bureaucratie

Toch is het juist dat bureaucratische karakter van een holacratie dat vaak wordt aangehaald als een zwak punt in het organisatiesysteem. Volgens critici leidt de invoering ervan, vooral in het begin, vaak tot veel extra vergaderingen en regels. „Het is nogal star”, zegt Ben Kuiken, auteur van het boek De laatste manager. De manager is weliswaar weg, maar er komt volgens hem een nieuwe, weinig flexibele macht voor in de plaats – die van het systeem. Een voorbeeld: „Ik heb een snelle klus, en vraag wie op korte termijn tijd heeft. Pietje heeft tijd, Jantje is druk. Dus lost Pietje de boel vlug op. In een holacratie word ik geacht te kijken in wiens rol de klus past. Zul je net zien dat het Jantje is.”

Volgens Kuiken is de organisatiestructuur daarnaast niet voor niets door een softwarebedrijf ontwikkeld. Je hebt een gezamenlijk, vastomlijnd einddoel nodig, bijvoorbeeld in de vorm van een digitaal product. Het ontwikkelen van zo’n product is bovendien per definitie werk waarbij het belangrijk is dat werknemers elkaar vanuit hun eigen kennis en expertise aanvullen en verbeteren, stelt Kuiken. „Maar denk je eens in deze manier van werken op te leggen aan verpleegsters. Zij zijn vaak een op een met hun patiënten bezig, dat werk moet je helemaal niet willen verdelen in rollen.”

Een holacractie is daarom vooral geschikt voor bedrijven waarin het logisch is in teams, of op projectbasis te werken.

Wel erkent Kuiken dat de focus op de vaardigheden van werknemers een groot voordeel op kan leveren voor organisaties. Zo vindt Mark Vletter, oprichter (of liever: ‘chef leuk werk’) van telecombedrijf Voys, dat het experimenteren met een holacratie zijn bedrijf absoluut goed gedaan heeft: „Onze negentig medewerkers zijn meetbaar gelukkiger geworden in de afgelopen tien jaar.” Hoe dat zo kwam? Om te beginnen belanden werknemers veel gemakkelijker op de juiste plek, stelt hij. En dat maakt ze niet alleen betrokken en enthousiast, het bedrijf is daardoor ook in staat sneller te groeien.

Vletter: „De inhoud van een rol wordt telkens aangepast, omdat mensen doorlopend gestimuleerd worden nieuwe vaardigheden en kennis op te doen. Ben je als bedrijf eenmaal gewend aan die snelle verandering, dan blijkt het ineens ook stukken gemakkelijker te reageren op veranderingen in de markt.”

Een holacratie niet flexibel? Integendeel, meent Vletter. Waar een functieprofiel over het algemeen vast ligt, komen en gaan verschillende rollen bij Voys met enige regelmaat. „Door te schuiven met verantwoordelijkheden merken we dat alles altijd op zijn pootjes terecht komt. De houding is hier daarom: ‘Laten we het maar proberen.’” En dat stimuleert vernieuwing, aldus Vletter.

Zelf is hij tijdens vergaderingen moderator, is hij spreekstalmeester naar de buitenwereld toe („Op podia en evenementen”), helpt hij medewerkers hun ideeën om te zetten in acties, en is hij product ontwikkelaar.

Lees hier over het NRC-onderzoek naar goed werkgeverschap van vorig jaar: Je leert beter door te doen waar je goed in bent

Vaderschap

Rennen, vliegen, vallen, opstaan en weer doorgaan – het vuur waarmee zowel Van der Lubbe als Vletter spreken doet vermoeden dat het ontwikkelen van talent een minstens zo gretige houding van werknemers eist. „Het enige waar ik écht allergisch voor ben, is stilstand”, voegt Vletter desgevraagd toe. En inderdaad: de holacratie is er op gericht persoonlijke groei zo veel mogelijk te stimuleren. Is er voor werknemers van Voys en Viisi dan nooit ruimte even achterover te leunen?

„Jawel hoor”, zeggen zowel Vletter, als Van der Lubbe meteen. Waarop ook beide ondernemers een voorbeeld van het vader- dan wel moederschap aandragen. Van der Lubbe: „Je kunt van niemand verwachten dat ze altijd toe zijn aan iets nieuws. Is het thuis om wat voor reden dan ook even druk? Dan vind ik het prima dat iemand zegt: ‘Ik zit wel even goed zo, in mijn rollen.’” Zulke vrijheden zijn cruciaal, vindt Van der Lubbe, die tevreden werknemers misschien nog wel belangrijker dan talentontwikkeling vindt. Voor Vletter staan die twee toch echt aan elkaar gelijk, maar ook hij beaamt: „Je kunt niet permanent sprinten.”

Anders werken: zo neemt HR het voortouw

Artikel van Arthur Hol, adviseur Nieuw Organiseren en partner De Koning Vergouwen advocaten, directeur HRM College, september 2016. Agile werken, zelfsturing, scrum; anders werken raakt steeds meer in zwang. Maar wat is de rol van HR als de organisatie het roer omgooit?

Anders werken: zo neemt HR het voortouw

Agile werken, zelfsturing, scrum; anders werken raakt steeds meer in zwang. Maar wat is de rol van HR als de organisatie het roer omgooit? Dertien uitdagende vragen waarmee HR zichzelf op de kaart zet.

We zien steeds meer voorbeelden van ‘nieuw organiseren’. De bekendste zijn het Brazilaanse Semco van Ricardo Semler en in eigen land Buurtzorg. Maar ook ‘gewone’ organisaties laten zich inspireren door nieuwe denkwijzen over organisaties en organiseren. Voorbeelden daarvan zijn het werken met zelfsturende of zelforganiserende teams, lean management, sociocratie, de consent-methode, holacracy, het werken met deep democracy, appreciative inquiry (waarderend onderzoeken). Maar ook agile, scrum, onderdelen van Het Nieuwe Werken, of werken met bedrijfsantropologische aanpakken, zoals beschreven in De corporate tribe, Managementboek van het Jaar.

Kenmerken van anders werken

Wat is de rode draad in de vele nieuwe vormen van organiseren? De kenmerken van organisaties die nieuw organiseren toepassen op een rij (uit: Medezeggenschap in Beweging. De Jonge, De Lange, Hol, Vakmedianet 2014):

1 Sturen op waarden en principes

Niet sturen op winstmaximalisatie en planning & control, maar op collectieve ambitie en op gedeelde waarden. Het gaat hierbij om de vraag welke waarde je wilt creëren voor de klant en voor de maatschappij en op welke wijze je met elkaar om wilt gaan. Vertrouwen is een centraal begrip. Dit vanuit de overtuiging dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om bij te dragen aan gedeelde ambities.

2 Klein binnen groot

Binnen grote organisaties worden de voordelen van kleinschaligheid bereikt door de organisatie op te knippen in relatief kleine eenheden met een eigen verantwoordelijkheid voor resultaat en klant en door ‘het hoofdkantoor’ zo klein mogelijk te houden. Door deze decentralisatie keert de menselijke maat terug in organisaties.

3 Van verticaal naar horizontaal

Relaties en contacten zijn horizontaal en gelijkwaardig. In plaats van dat het managementinformatie zendt, gaat het steeds vaker om tweerichtingsverkeer (dialoog) binnen de organisatie. Leidinggevenden dwingen gedrag niet af door hun hiërarchische positie maar engageren medewerkers door hun visie, hun geloofwaardigheid en hun bijdrage.

4 Niet reorganiseren, maar organisch ontwikkelen

Klassieke, bureaucratische organisaties kenmerken zich door een scheiding tussen denken en doen. Dat vertaalt zich naar organisatieveranderingen: deze kennen een denkfase (ontwerp) en een doe-fase (implementatie). Binnen een moderne, lerende organisatie is geen sprake van reorganisaties en blauwdrukken, maar van werkenderwijs veranderen en experimenteren.

5 Gedeeld leiderschap

De roep om nieuw leiderschap wordt alsmaar groter. De samenleving is opener en transparanter geworden. Leiderschap is niet langer een afgebakende taak, gekoppeld aan een vaste groep van functies met bijbehorende status. Het wordt een sociaal proces dat door meerdere personen vanuit verschillende functies en processen en ook diverse organisatorische kaders kan worden ingevuld.

Dertien vragen die HR moet helpen beantwoorden

Een beweging maken naar vormen van organiseren met een of meer van de beschreven kenmerken betekent natuurlijke het nodige voor de mensen binnen en rondom de organisatie. Dertien vragen die gesteld zouden moeten worden op het vlak van de factor mens:

  1. Waarom willen we ons oriënteren op nieuw organiseren?
  2. Wie, binnen of buiten de organisatie, willen we daarbij betrekken?
  3. Hoe geven we die oriëntatie vorm?
  4. Hoe bepalen we welke filosofie, praktijken, aanpak en vormen bij ons passen?
  5. Wat zijn de rand- of succesvoorwaarden daarvan, voordat we aan de slag gaan?
  6. Stimuleren HR-professionals de gewenste omslag of trappen zij – onbewust of bewust – op de rem?
  7. Welke mensbeeld bepaalt (en beperkt) onze organisatie?
  8. Hoe ontsluiten we de betrokkenheid, bevlogenheid en veranderkracht van de werknemers?
  9. Wat is de impact van de vorm van nieuw organiseren voor de mindset, en competenties van de werknemers?
  10. Welke aspecten van het besturings- en toezichtmodel, werkproces, HR-beleid, en -instrumenten dragen bij aan de gewenste vernieuwing? En welke niet?
  11. Hoe ziet een moderne, nieuwe invulling van de HR-functie eruit?
  12. Hoeveel bestaansrecht heeft de HR-afdeling nog?
  13. Hoe pakken we de vernieuwing aan -en welke rol vervult HR daarbij?

Uitdagende vragen. HR zou het voortouw moeten nemen bij het beantwoorden van deze vragen. De HR-manager moet, voor de beantwoording van deze vragen, onder andere een dialoog starten binnen de organisatie. Het biedt HR een kans om te laten zien dat zij midden in de organisatie staat en meedenkt over de toekomst van de organisatie en de wijze waarop arbeid georganiseerd is.

Bron: klik hier

Waarom je zelfsturende medewerkers vooral niet met rust moet laten

 

Onderzoek van onder andere Blanchard laat zien dat 85% van de medewerkers behoefte heeft aan regelmatige begeleiding en ondersteuning van hun leidinggevende, terwijl slechts 17% dit krijgt. Kortom: een groot deel van de medewerkers voelt zich in de steek gelaten en verwaarloosd. 

Lees hier het artikel van Ronald van der Molen in MT van 17 augustus.

Waarom je zelfsturende medewerkers vooral niet met rust moet laten

How to run a company with (almost) no rules – Ricardo Semler

Bekijk hier deze inspirerende TED talk van Ricardo Semler van januari 2016 over ‘How to run a company with (almost) no rules:

“What if your job didn’t control your life? Brazilian CEO Ricardo Semler practices a radical form of corporate democracy, rethinking everything from board meetings to how workers report their vacation days (they don’t have to). It’s a vision that rewards the wisdom of workers, promotes work-life balance — and leads to some deep insight on what work, and life, is really all about. Bonus question: What if schools were like this too?”

De schoonmaker heeft dezelfde rechten als de directeur

Corporate rebels in het FD, juni 2016: autonomie betaalt zich terug in een hogere betrokkenheid van de werknemers

De schoonmaker heeft dezelfde rechten als de directeur

Gebrek aan autonomie en vrijheid was een belangrijke reden waarom ‘corporate rebels’ Joost Minnaar en Pim de Morree hun baan opzegden en op zoek zijn gegaan naar het ultieme werkgeluk. Op hun zoektocht zien ze bij verschillende organisaties hoe het beter kan.

Betrokken werknemers eisen een hoge mate van vrijheid en autonomie. Zij willen de controle om zelf te bepalen waar en hoe zij werken. Daarnaast willen ze de vrijheid om zelf vergaande beslissingen te nemen over hoe ze hun werk uitvoeren. Gemotiveerde werknemers kiezen zelf hun werktijden, werkplek en werkhouding. Zij weten namelijk prima wat ze nodig hebben om de gevraagde taak of opdracht tot een succes te maken. De tijd lijkt rijp voor radicale veranderingen en meerdere pioniers die wij bezoeken in binnen- en buitenland hebben de sleutel tot succes al gevonden.

De bevrijding

‘Statussymbolen en privileges weghalen, is één van de makkelijkste en krachtigste manieren om de bevrijding van een organisatie te kickstarten.’ Dit is wat Isaac Getz, professor Leadership and Innovation Management aan de Parijse Buesiness School ESCP Europe en coauteur van Freedom Inc. ons laatst vertelde toen wij hem in Parijs bezochten. Volgens Getz creëren verschillen in privileges (denk aan chique kantoren en gereserveerde parkeerplaatsen) een kloof tussen de leiding en het personeel. ‘De leiding scheidt zich zo af van de werknemers die het echte werk doen. Dat leidt uiteindelijk vaak tot managers die het zicht op de realiteit verliezen.’

Meer vrijheid en autonomie voor medewerkers leidt tot een hogere productiviteit, meer winst en lagere kosten. Dit blijkt ook uit een vergelijkend onderzoek tussen twee Mexicaanse fabrieken die voor Nike T-shirts fabriceren. De onderzoekers ontdekten dat er een sterk verband is tussen de mate van autonomie en het succes van de fabriek.

In Fabriek A hadden de medewerkers veel autonomie. Ze mochten zelf bepalen of ze overuren maakten en beslisten mee over productiedoelen en de planning van die productie. Ook speelden zij een actieve rol bij het formeren van teams die bepalen hoe, waar en wanneer te werken. In Fabriek B werd het personeel geregeerd door strikte regels en processen. In deze fabriek hadden medewerkers niks te zeggen over productiebeslissingen, laat staan over andere aspecten van het werk binnen de fabriek. Zij moesten gewoon alle regels volgen die bepalen hoe, waar en wanneer te werken. Daarbij werden ze ook nog eens strikt gecontroleerd. Het resultaat? In fabriek B produceerden tien medewerkers 800 shirts per dag tegen een kostprijs van 18 dollarcent. Fabriek A daarentegen presteerde stukken beter. Hier produceerden de zes medewerkers maar liefst 900 shirt’s tegen een kostprijs van 11 dollarcent.

Intrinsieke gelijkheid

Niet alleen in Nederland hebben werknemers een steeds grotere drang naar vrijheid, ook in een land als Frankrijk lijkt een revolutie aanstaande. Isaac Getz vertelde ons dat hij momenteel grote Franse multinationals adviseert om als eerste intrinsieke gelijkheid te creëren voor iedereen binnen de organisatie. Iedereen moet dezelfde rechten en privileges krijgen — van de schoonmaker tot de hoogste baas, aldus Getz. Dit moet leiden tot meer vrijheid, autonomie en vertrouwen en zo tot meer initiatieven en meer betrokken werknemers.

13%

van de globale beroepsbevolking is betrokken bij zijn of haar werk.

58%

van de Nederlanders vindt dat de organisatie het beste uit zijn of haar persoon haalt.

bron: Ipsos & steelcase: engagement and the global workplace

 

 

Een inspirerend voorbeeld zagen wij onlangs tijdens ons bezoek aan de voorzitter van de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid in Brussel, Frank van Massenhove. Sinds 2002 vernieuwde hij op radicale wijze zijn departement: tevreden ambtenaren bepalen zelf waar en wanneer ze werken. Op de loonlijst staan 1070 ambtenaren, waarvan er op een gemiddelde werkdag slechts 150 mensen op kantoor te vinden zijn. Van Massenhove: ‘Aan de computeractiviteit zien we dat er op een zonnige doordeweekse dag niet veel mensen werken. Op een regenachtige zondag werkt daarentegen bijna iedereen. Maar het maakt mij eigenlijk niet uit wanneer en waar mensen werken, als zij de afgesproken resultaten maar halen.’

Een nog verdergaande keuzevrijheid zagen wij tijdens bezoeken aan Finext in Voorburg, en Cyberclick in Barcelona. Hier kiezen werknemers niet alleen zelf waar en hoe te werken maar bepalen zij ook gezamenlijk welk kantoor ze betrekken. Dit leidt tot verrassende keuzes. Finext is al jaren gevestigd in een prachtig vrijstaand monumentaal pand omgeven door groen en stilte. De werknemers van Cyberclick kozen voor een werkplek met fantastische uitzichten over de skyline van Barcelona. Dit kost aanzienlijk meer dan een dertien-in-een-dozijn, grijs kantoorpand naast de snelweg, maar zorgt wel voor meer trots en inspiratie bij de werknemers. En laat het duidelijk zijn, de hogere kosten van deze panden voelen de medewerkers direct in eigen zak. Het gaat namelijk ten koste van een deel van de winst die ze samen verdelen.

De schaduwkanten

De gelukgoeroes vinden het niet leuk erover te praten, maar het invoeren van meer autonomie en vrijheid brengt niet alleen rozengeur en maneschijn. Het heeft ook schaduwkanten. Je moet harder werken in een bevrijd bedrijf, je kunt jezelf niet meer verstoppen en je kunt niet meeliften op andermans succes. Meer autonomie betekent ook dat medewerkers meer verantwoordelijkheid dragen en dat kan of wil niet iedereen. Zo is na het invoeren van vergaande autonomie bij de Noord-Hollandse gemeente Hollands Kroon 10% tot 15% van de ambtenaren opgestapt. Zij wilden een duidelijke structuur en zekerheden en die waren er bij Hollands Kroon niet meer.

De vergaande autonomie zorgt er ook voor dat er vaak geen officiële meet- en controlefuncties binnen de organisatie meer zijn. De bevrijde organisatie valt vaak terug op sociale controle. Helaas is de kracht van de sociale controle van medewerkers niet altijd sterk genoeg om ongezond werkgedrag te corrigeren. Er is niet altijd iemand die voor jou op de rem gaat staan als dat eigenlijk nodig is. Daar ben je echt zelf verantwoordelijk voor. Vooral ambitieuze, jonge werknemers gaan regelmatig de fout in en draaien te veel uren.

Ook binnen organisaties die veel autonomie bieden, bestaat het gevaar op burn-outs. Een vernieuwende oplossing voor dit probleem zagen wij tijdens ons bezoek aan advocatenkantoor Bruggink en Van Der Velden (BvdV) in Utrecht. Waar de traditionele advocatuur bekend staat om het hoge aantal gewerkte uren, heeft BvdV een manier gevonden om structureel overwerken te ontmoedigen. Het kantoor moedigt werknemers aan om niet meer dan vier dagen per week declarabel werk te doen. En het stimuleert de advocaten om tijd te besteden aan waardevolle zaken zoals opleidingen en om een goede balans tussen werk en privé te zoeken.

Keer op keer bezoeken wij organisaties waar een grote mate van autonomie en vrijheid heerst. Medewerkers lijken de baas: er is niemand die hen vertelt hoe ze hun werk moeten doen. Die autonomie betaalt zich terug in een hogere betrokkenheid van de werknemers en voorkomt de ons zo herkenbare frustraties. Geef de mensen binnen de organisatie een duidelijk doel, maar laat ze zelf bepalen hoe ze dat bereiken. Dat weten zij zelf het beste.

Bron: klik hier

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

De nieuwe manager heet geen manager en is geen manager

Blog van Tessa Sneller op nieuworganiseren.nu, juli 2016. Tessa is student Bestuurs- en Organisatiewetenschap aan de Universiteit Utrecht en heeft zojuist haar bachelor scriptie met de titel ‘Het einde van de manager – in het licht van de critical management theory’ afgerond.  In haar optiek is het niet zomaar gezegd dat de manager overbodig raakt, maar wordt zijn rol op andere manieren ingevuld.

De nieuwe manager heet geen manager en is geen manager

Een rustige maandagochtend op kantoor is nog maar net aangebroken als de altijd in pak gehulde man het pand binnentreedt en zich met zijn enigszins arrogante uitstraling een weg door het kantoor baant. Opvallend genoeg kijken meerdere collega’s op van hun bureau om vervolgens op eenzelfde tempo verder te werken. De man loopt een rondje over de afdeling en stopt hier en daar om een werknemer iets in te fluisteren. Ik heb het nooit helemaal begrepen: ondanks zijn gebrek aan kennis volgt iedereen zijn op- en aanmerkingen op. Tja, het is tenslotte de hoger geplaatste manager.

De veranderende manager

De term ‘manager’ is diep ingeburgerd in het organisatiebestaan en heeft voor geen enkel werkend persoon extra uitleg nodig. Toch bestaat er veel variatie in wat men onder een zogenoemde manager verstaat. Tegenwoordig hebben werknemers veelal negatieve associaties met de term manager, zo bevestigt mijn onderzoek. Blijkbaar bevalt het hierboven geschetste stereotype manager met een hoge status, arrogante houding en hoger salaris niet meer. De manager wordt in een nieuw jasje gestoken. Zo kom je de termen ‘coaches’, ‘teamleiders’ of ‘people leaders’ geregeld tegen in organisaties.

Niet alleen het jasje van de manager is nieuw, ook dat wat eronder zit is aan verandering onderhevig. Steeds meer ondernemers zijn van mening dat organisaties volledig zelfsturend kunnen zijn en zoeken op een platform als deze handvatten voor het implementeren hiervan. Zelfsturing vormt een bedreiging voor managers aangezien zij in dat systeem overbodig zijn.

Het afgelopen half jaar heb ik onderzoek gedaan naar de veranderende rol van de manager. Dit proces heeft mij doen inzien hoe groot het verschil is tussen de visies over de toekomst van de manager. Wat mij betreft moet er een nuance worden aangebracht in de discussie of we voor of tegen de manager zijn. Over het belang van de manager zouden twee cruciale vragen gesteld moeten worden: ‘wat doet een manager?’ en ‘is daar een manager voor nodig?’

Wat doet een manager?

De rol van de nieuwe manager lijkt breder te zijn geworden dan die van de traditionele, dan wel achterhaalde manager. Waar de manager voorheen alleen operationeel aanstuurde, is de nieuwe manager ook verantwoordelijkheid voor de inhoudelijke sturing binnen een organisatie. Inhoudelijke kennis blijkt in mijn onderzoek een standaard eis te zijn in het functieprofiel van de manager. Deze ontwikkeling is wat mij betreft onderbelicht in de discussie over het belang van de manager. Naast kennis is ook de veranderende status van de manager noemenswaardig. Een informele werksfeer heeft de gevoelsmatige afstand tussen nieuwe managers en personeel aanzienlijk verkleind.

Is daar een manager voor nodig?

De taken van een manager vallen uiteen in een inhoudelijk en personeel aspect. Als we stellen dat deze taken noodzakelijk zijn, dan blijft het de vraag of deze door de manager moeten worden uitgevoerd. &samhoud consultancy is wat mij betreft een goed voorbeeld van een organisatie die op dit vraagstuk inspeelt. Deze organisatie heeft de aspecten van de manager opgesplitst in twee functies met ieder hun eigen kennisgebied. De zogenoemde ‘people leader’ focust zich op werktevredenheid en beoordelingsgesprekken, terwijl de ‘senior adviseur’ een managementrol vervult binnen de adviesteams. Iedere organisatieontwikkeling kent echter nieuwe gevaren, zo ook bij de aanpak van &samhoud consultancy. Het risico van de verdeling in personele en inhoudelijke managers is dat er inhoudelijke managers worden geselecteerd met een gebrek aan leiderschapskwaliteiten.

De nieuwe managers van &samhoud consultancy kennen een beperkte status die gebaseerd is op expertise en ervaring. Een statusverschil tussen manager en personeel is naar mijn mening niet per definitie slecht. De status van de manager heeft als voordeel dat beslissingen sneller en eenvoudiger kunnen worden gemaakt. Het wordt pas een gevaar als de verschillen in status te groot worden. Organisaties zoals &samhoud consultancy laten zien dat er mogelijkheden zijn om de taken van een manager gedeeltelijk uit handen te geven. Experimenteren met nieuwe manieren om de rol van de manager in te vullen is in volle gang, zonder managers als overbodig te hoeven bestempelen.

Kortom, de tikkeltje arrogante, operationele manager met gebrekkige kennis en een hoog salaris past niet meer in het plaatje van moderne organisaties. Logischerwijs is de nieuwe manager ontstaan als gevolg van de imperfectie van de oude manager. Dat wil niet zeggen dat de nieuwe manager perfect is, maar ook niet dat het overbodig is. De nieuwe manager, die geen manager heet, is op zoek naar een natuurlijke middenweg tussen hiërarchie en zelfsturing.

Bron: klik hier

Morning Star, succes zonder managers en organogram

Blog van Lenette Schuijt op watbezieltons.nu over Morning Star, wereld grootste tomatenverwerkendbedrijf zonder managers, centrale inkoop of organogram.

Morning Star is ‘s werelds grootste tomatenverwerkend bedrijf in Californië. Het werd opgericht in 1970 door Chris Rufer , toen nog student bedrijfskunde. Zijn droom was om een bedrijf op te richten waarin alle professionals zelfsturend zouden zijn en hun activiteiten zelfstandig zouden coördineren met collega’s, klanten, leveranciers, zonder aansturing van leidinggevenden. Inmiddels heeft het bedrijf drie fabrieken, vierhonderd medewerkers en een jaarlijkse omzet van 700 miljoen dollar. Daarmee is het een inspirerend voorbeeld van het nieuwe organiseren.

Missie is leidend
Morning Star heeft geen managers. De missie (‘tomatenproducten en diensten produceren die consequent de verwachtingen van klanten ten aanzien van kwaliteit en service waarmaken’) is het leidende principe. Alle medewerkers formuleren een persoonlijke missie, waarin zij verwoorden hoe zij denken bij te dragen aan de bedrijfsmissie. Bijvoorbeeld om tomaten te verwerken tot sap op efficiente en ecologische wijze. Iedereen is verantwoordelijk voor het realiseren van hun persoonlijke missie, inclusief het zelfstandig organiseren van de training en ondersteuning die nodig zijn om de missie waar te maken.

images-3

Onderlinge afspraken
Het tweede element van het bedrijfsmodel zijn de overeenkomsten tussen medewerkers. Jaarlijks maken medewerkers afspraken met collega’s waarmee ze het meest te maken krijgen in het realiseren van hun missie. Dit zijn onderhandelingen met soms wel tien personen binnen en buiten de organisatie. Het resultaat is een set formele afspraken over hoeveelheden en kwaliteit van onderlinge dienstverlening. Volgens Rufer leiden afspraken die door onafhankelijke mensen vrijwillig worden gemaakt leiden tot soepeler afstemming van initiatieven dan plannen van bovenaf. Binnen een web van relaties en overeenkomsten komt het werk organisch tot stand.

Zelfsturend
Niet alleen zijn er geen managers bij Morning Star, er is ook geen centrale inkoop. Medewerkers schaffen zelf het benodigde gereedschap aan zonder dat er iemand eerst moet tekenen voor de aanschaf. Waar nodig selecteren ze zelf nieuwe medewerkers. Het bedrijf kent geen formele rollen of posities, dus medewerkers kunnen zoveel verantwoordelijkheid nemen als ze zelf willen en onderhandeld hebben met anderen. Iedereen wordt geacht te doen waar hij of zij goed in is. Zo kan iedereen ideeën voor verbetering rechtstreeks voorleggen aan collega’s en daarover beslissen, mits de persoon in kwestie advies heeft gevraagd aan de betrokken personen. Iemand die een investering van 3 miljoen dollar wil doen spreekt gemiddeld met wel dertig collega’s. Iedereen geeft advies, niemand heeft het recht een veto uit te spreken. Eventuele geschillen worden voorgelegd aan een interne jury.

images-4

Verschillen
Hoewel er dus geen formele structuur of organogram is, maar veeleer een web van relaties, die individuen vrijwillig aangaan met anderen, zijn er wel verschillen. Sommige collega’s worden beschouwd als meer competent of ervaren dan anderen en dat komt tot uiting in de beloning. Wil je vooruit komen dan moet je laten zien dat je beter wordt in je werk en daardoor meer bijdraagt aan het bedrijf of aan het werk van collega’s. Aan het einde van het jaar wordt iedereen beoordeeld door die collega’s waarmee afspraken zijn gemaakt. Teams en bedrijfsonderdelen verdedigen hun resultaten ten overstaan van hun collega’s en degenen die slecht hebben gepresteerd worden kritisch ondervraagd door collega’s.

In staat stellen
Er is een training voor nieuwe medewerkers om hen in te werken in het concept van zelfsturing. Daarin leren ze dat vrijheid en verantwoordelijkheid onlosmakelijk verbonden zijn. Een medewerker kan net zoveel advies vragen als hij of zij wil, uiteindelijk neemt de medewerker zelf een beslissing en draagt daarvoor de verantwoordelijkheid. Om medewerkers in staat te stellen om hun activiteiten te coördineren met die van anderen hebben ze bovendien toegang tot alle relevante bedrijfsinformatie. De transparantie maakt dat het onmiddellijk zichtbaar is wanneer iemand ineens veel uitgeeft of wanneer de resultaten van een bedrijfsonderdeel plotseling stagneren.

Lessen:
* de missie is leidend en richtinggevend voor ieders activiteiten
* er zijn geen formele rollen, maar vrijwillige afspraken tussen mensen
* vrijheid en verantwoordelijkheid gaan hand in hand

Meer lezen: First, let’s fire all the managers,  artikel van Gary Hamel in Harvard Business Review.

Bron: klik hier

Disruptieve omgeving vraagt om gedeeld leiderschap

Blog van Rob Bos, leiderschapsspecialist van de Baak , augustus 2015. De vraag moet vooral zijn hoe je de organisatie vormgeeft zodat mensen worden uitgedaagd om een bijdrage te leveren aan de gezamenlijke doelstellingen. De wereld is te complex geworden om de besluitvorming alleen aan managers over te laten.

Disruptieve omgeving vraagt om gedeeld leiderschap

Veel organisaties maken een veranderproces door, aldus Rob Bos, leiderschapsspecialist van de Baak: om antwoord te vinden op complexe uitdagingen, wordt leiderschap steeds vaker gedeeld. In deze organisatievorm is de rigide top-downstructuur vervangen door wisselende leiderschapsvormen en gedeelde verantwoordelijkheden. Het belang van de klant is daarbij nog steeds sturend.

Leiderschap is in ontwikkeling. Economische trends en nieuwe concurrentie maken dat organisaties steeds sneller moeten reageren. De arbeidsmarkt verandert en zelfbewuste werknemers komen het bedrijf binnen, vaak als flexwerker of ZZP’er. De rigide structuur in veel organisaties waarbij de manager van bovenaf doelen stelt en taken uitdeelt, past slecht in een ‘agile’ wereld.

Om zich heen ziet Rob Bos – verantwoordelijk voor leiderschapsontwikkeling bij de Baak – dat bedrijven de besluitvorming lager in de organisatie leggen, bijvoorbeeld in multidisciplinaire teams waar besluiten worden genomen en zelfstandig projecten uitgevoerd. Leiderschap komt terecht bij de mensen die dicht bij de klanten staan. Niet altijd hebben dezelfde mensen de leiding: dat kan veranderen al naar gelang het project of de klus.

Leiderschap verdwijnt niet

‘Zelfsturing’, is de term die je in verband met deze ontwikkeling vaak hoort. Zelf prefereert Bos ‘gedeeld leiderschap’. Bos: ‘De twee begrippen liggen dicht bij elkaar. Ze geven beide aan dat organisaties hun mensen meer verantwoordelijkheid geven. Maar zelfsturing suggereert dat leiderschap verdwijnt, en daar geloof ik niet in. Als mensen met elkaar samenwerken in de gecompliceerde omgeving die de moderne organisatie is, is altijd een vorm van coördinatie nodig. Dat niet alleen: leiderschap behelst ook dat je als manager inspireert en coacht. Je bent het knooppunt van de informatiestromen. Die functies vragen hoe dan ook om een bepaalde vorm van leiderschap.’

Implementatie is zoektocht

Maar het wordt wel een totaal andere vorm van leiderschap dan we tot nu toe gewend zijn, wil Bos maar zeggen. Als manager van het expertisecentrum Leiderschapsontwikkeling van de Baak is Bos nauw betrokken bij de ontwikkelingen. Bij het backoffice dat onder zijn verantwoordelijkheid valt, probeert hij bovendien zelf een vorm van gedeeld leiderschap in te voeren. Tot op zekere hoogte is dat nog wel een zoektocht, zegt hij, want er komt veel bij gedeeld leiderschap kijken: informatiestromen, HRM en andere processen moeten op de helling.

Leiderschapsmodel niet houdbaar

Bij veel organisaties herkent Bos een vergelijkbare zoektocht naar de beste manier om het leiderschap te vernieuwen. Maar de organisaties hebben weinig keus, denkt Bos. ‘De context waar organisaties in zitten, dwingt ze om hun leiderschapsmodel te herzien.’ Dat komt volgens Bos doordat veel organisaties op zoek zijn naar andere verdienmodellen. ‘Disruptieve innovatie onder invloed van technologie is inmiddels een vanzelfsprekendheid geworden. Kijk naar de retailsector, waar het hele concept ‘winkelen’ in korte tijd totaal is veranderd. Of de financiële sector waar nu met minder mensen veel méér moet worden gedaan. Het klassieke leiderschapsmodel heeft het nadeel dat het zich slecht verhoudt met innovatie.’

Waarom is innoveren moeilijk in het oude model?

Bos: ‘Onbewust komen bedrijven in een innovatieparadox: er wordt gestuurd op vernieuwing, maar vernieuwing komt pas als je niet te veel stuurt. De Baak doet jaarlijks onderzoek naar de belangrijkste issues van de management¬agenda, en elk jaar blijkt dat managers innovatie belangrijker vinden dan al het andere. Maar in de praktijk komt het niet uit de verf. Het klassieke managementparadigma, de Deming Circle, heeft jarenlang uitstekend gefunctioneerd. Maar de huidige marktomstandigheden vragen om meer snelheid. Je kunt innovatie niet altijd sturen door planning, zoals zou gebeuren in het Deming-model. De potentiële kwaliteiten van je organisatie worden niet goed benut.’

Is er een alternatief voor de Deming Circle?

Bos: ‘Volgens het model van Deming moet de organisatie worden ingericht volgens de PDCA-cyclus: plan-do-check-act. Daarvoor kan je een ander paradigma in de plaats stellen: mobiliseren-inspireren-reflecteren-waarderen. Dat gaat geleidelijk, het is lastig om van de ene dag op de andere het oude systeem overboord te zetten. In de praktijk zie je dat beide systemen in elkaar overlopen.’

Wat is het voordeel van mobiliseren-inspireren-reflecteren-waarderen?

disruptieve01

Bos: ‘Het doet meer recht aan het talent in de organisatie. De afgelopen jaren is een sterke herwaardering te zien van vakmanschap, en terecht. Tegelijk is er een verandering van de verhouding van organisaties met hun mensen, en daarmee van het onderlinge psychologische contract. Met de flexibilisering van de arbeid is er een meer gelijkwaardige situatie ontstaan met wederzijdse afhankelijkheid. Medewerkers worden – vaak op projectbasis – ingehuurd vanwege hun kennis. Ze hebben daarbij wel zelf de verantwoordelijkheid om hun kennis up-to-date te houden en om hun klant, de werkgever, tevreden te houden.’

‘Het gaat om uitstekend opgeleide en zelfstandige mensen, die tijdens hun werk vaak dicht bij de klant staan, dus het bedrijf vertegenwoordigen. In plaats van het klassieke aansturen, is er voor bedrijven meer te winnen als deze mensen de ruimte krijgen om hun werk naar eigen inzicht in te richten. Dan komen verbeteringen en innovaties naar voren op het moment dat ze nodig zijn. De mensen moeten dan wel op de juiste manier worden gemobiliseerd en betrokken blijven bij het geheel.’

Gedeeld leiderschap riekt naar anarchie

Bos: ‘Om gedeeld leiderschap mogelijk te maken moet aan een aantal randvoorwoorden worden voldaan. Een van de belangrijkste is alignment. Hoe zelfstandig teams ook worden ingericht, de organisatie moet precies weten hoe ze in het kader van het grotere geheel passen. Dat betekent dat taken en verwachte resultaten goed omschreven zijn. Het dwingt organisaties na te denken over de vraag hoe de vaardigheden het best kunnen worden ingezet, en hoe de verschillende functies op elkaar moeten worden afgestemd. Als je de creativiteit en professionaliteit in je organisatie beter wilt benutten door de mensen meer ruimte te geven, moet je het kader waarin dat gebeurt scherp neerzetten.’

Wat betekent dat voor de rol van de leider?

Bos: ‘Dat heeft grote gevolgen voor de leiderschapsrol. Voor veel managers lijkt het bestaansrecht nu te liggen in hun rol als knooppunt in de organisatie. Ze zijn aangesteld om belangrijke keuzes te maken, maar ze moeten leren om sommige keuzes aan anderen over te laten – omdat die anderen dichter bij de materie zitten en sneller kunnen handelen. Het werkt alleen als leiders vertrouwen stellen in de professionaliteit van deze mensen. Dat kan soms nog de grootste uitdaging zijn: loslaten en vertrouwen. Daarbij is voor de leiders een cruciale taak weggelegd, namelijk zorgen voor transparantie en alignment. De informatie die nu bij managers samenkomt, moet worden gedeeld, zodat anderen goed onderbouwde beslissingen kunnen nemen. Waarbij het soms nodig kan zijn die informatie te vereenvoudigen: niet iedereen leest begrotingen of salesrapportages nu eenmaal even makkelijk als de managers, met hun lange ervaring.’

Zien we deze veranderingen terug in de structuur van de organisatie?

Bos: ‘Op welke manier worden de klanten het beste bediend? Dat is de vraag die leidend moet zijn bij de inrichting van de organisatie. Méér dan de hiërarchische structuur. Als je begint met een top-downstructuur met managers, middenmanagers etc. bouw je een systeem waar denken en doen niet geïntegreerd zijn. De vraag moet vooral zijn hoe je de organisatie vormgeeft zodat mensen worden uitgedaagd om een bijdrage te leveren aan de gezamenlijke doelstellingen.’

‘Het kan bijvoorbeeld betekenen dat je andere beoordelingsgesprekken nodig hebt: je beoordeelt niet meer een-op-een, maar op grond van iemands bijdrage aan het geheel. Op veel punten zullen organisaties zich opnieuw moeten uitvinden om hierop in te spelen. Maar de bedrijfseconomische noodzaak geeft ze weinig keus. Om efficiënter en innovatiever te worden, moeten ze de aanwezige menskracht mobiliseren. Plat gezegd, de wereld is te complex geworden om de besluitvorming alleen aan managers over te laten.’

Bron: klik hier

Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, 9½ dingen die u anders zou doen

Artikel van Gosse Korte op gossekorte.blogspot.nl. Inspiratie uit het boek van Fred Lee.

Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, 9½ dingen die u anders zou doen

Vorig jaar werd ik door een studente gewezen op het boek van Fred Lee. Die studente werkt bij een ziekenhuis. Het boek van Fred Lee, Als DISNEY de baas was in uw ziekenhuis, wordt door veel medewerkers binnen ziekenhuizen gelezen omdat het een heerlijk boek is waarin het echt gaat om de patiënt. FredLeeLee maakt in zijn boek duidelijk dat kwaliteit begint met bekwaam gemotiveerde medewerkers en dat het van belang is om een hoffelijke, gastvrije, compassievolle, patiëntgerichte houding bij medewerkers niet te ontmoedigen. Ik schrijf bewust dat het van belang is om dat niet te ontmoedigen omdat het merendeel van de medewerkers van nature gemotiveerd is. Dus we hoeven niet aan het management te vragen om het personeel te motiveren, dat zijn ze wel. Tenzij ze door het management gedemotiveerd worden omdat de organisatiestructuur niet de juiste is, men dingen moet doen waarvan de toegevoegde waarde niet duidelijk is etc. Fred Lee biedt in zijn boek concrete en inspirerende handvaten om hoffelijkheid en kwaliteit te verankeren in een ziekenhuis.

Fred Lee heeft zowel bij Disney als bij een ziekenhuis gewerkt en heeft per hoofdstuk zijn “lessons learned” bij Disney vertaald naar ziekenhuizen. Het zijn 10 hoofdstukken maar in zijn ondertitel schrijft Lee over “9½ dingen die u anders zou doen” omdat het getal 10 zo definitief klinkt en hij die indruk niet wil wekken. Een samenvatting van de hoofdstukken volgt hieronder.Tevens is een lezing van Fred Lee (Ted talk) opgenomen.

  1. Bepaal opnieuw wie uw concurrenten zijn en concentreer u op dingen die niet gemeten kunnen worden.

Bij Disney ziet men de concurrentie veel breder dan traditioneel gedaan wordt, schrijft Lee. “Iedereen met wie onze klanten ons vergelijken is onze concurrent. Dit geldt ook voor ziekenhuizen. Patiënten beoordelen zorginstellingen niet alleen op de manier waarop hun ziekte is behandeld maar ook op de manier waarop ze als persoon worden behandeld. De patiënt beoordeelt de algehele ervaring van zijn of haar ziekenhuisverblijf. De kwaliteit wordt door de patiënt veelal beoordeeld naar zijn/ haar perceptie. De perceptie moet daarom beïnvloed worden om de klanttevredenheid te beïnvloeden. Hoe? Stel in het ziekenhuis dezelfde eisen als bij DISNEY. Passeer bijvoorbeeld nooit iemand in de gang zonder de persoon te begroeten met een glimlach. Ik zou van iedere manager verwachten dat deze zelf het goede voorbeeld zou geven (en niet nalaten) en dit gedrag van iedereen op de afdeling zou verwachten. Nalatigheid is een aanslag op de cultuur van een organisatie, omdat we iedere keer dat we natlaten iets te doen een kans missen om een hoffelijk gebaar te maken en omdat al deze hoffelijke gebaren tezamen bijdragen aan de perceptie van de patiënt dat er een vriendelijke opgewekte sfeer hangt. Er moet een cultuur gecreëerd worden waarin medewerkers als een team samenwerken en dit ook laten blijken aan de patiënt bijvoorbeeld door met de patiënt te praten over de ‘team members’”. Dus niet een specialist die het heeft over ‘de verpleegkundige’ of niet de verpleegkundige die het heeft over ‘de schoonmaker’ maar Marije die het heeft over John en John die het heeft over Susan. Als DISNEY uw ziekenhuis zou leiden, zouden verpleegkundigen van mening zijn dat ze niet worden vergeleken met andere verpleegkundigen in een soortgelijke omgeving, maar met de aardigste mensen in een dienstverlenende functie, ongeacht welke organisatie. En hetzelfde zou gelden voor het schoonmaakpersoneel, receptionisten, managers en artsen.

  1. Geef voorrang aan hoffelijkheid boven efficiency

Fred Lee geeft in dit hoofdstuk aan dat Disney heel duidelijke kritische waarden heeft benoemd die ook daadwerkelijk door iedereen vertaald kunnen worden naar hun eigen werkpraktijk. De kritische waarden van Disney zijn:

  1. Veiligheid
  2. Hoffelijkheid
  3. Show
  4. Efficiëntie

Veiligheid is de belangrijkste kritische waarde voor alle medewerkers van Disney en daarna hoffelijkheid etc. Er zit dus ook een prioriteit-volgorde in deze kritische waarden. Fred Lee geeft aan: “Veiligheid gaat boven alles. Ook boven hoffelijkheid en efficiency. Veiligheid is terecht de eerste zorg van zorginstelling maar de klant waardeert ze daar niet in eerste instantie op. Geen klant zal na het bezoek aangeven “Wauw, wat was het daar veilig zeg!’ Alleen als dingen niet veilig zijn, valt dit klanten op. Als we ons werk goed willen doen, moeten we gespitst zijn op iets waar onze gasten ons niet voor zullen bedanken.

In het ziekenhuiswezen kwam Fred Lee de volgende kritische waarden tegen: SERVICE, MENSEN, KWALITEIT, FINANCIEN, GROEI. Dit zijn echter, in tegenstelling tot bij Disney, kritische waarden die, als ze aan de medewerkers worden voorgehouden, weinig impact hebben omdat de medewerkers dan nog geen of weinig idee hebben wat er van hen verwacht wordt. Soms werden deze kritische waarden door trainers/ adviseurs tot in detail aan ziekenhuispersoneel uitgelegd wat er met elk bedoeld werd. Maar Fred Lee zag dan ook hoe verveeld die medewerkers daarbij keken omdat ze geen idee hadden hoe ze die algemene waarden konden toepassen in hun dagelijks werk en de keuzes die ze in de praktijk moesten maken. Wat is bijvoorbeeld voor een ziekenhuismedewerker die contact met patiënten heeft het verschil tussen SERVICE en MENSEN, of SERVICE en KWALITEIT? En waar valt veiligheid (patiëntveiligheid) onder?

In Nederland stappen managers van grote bedrijven trouwens in dezelfde ‘valkuil’ als het ziekenhuiswezen. Ook grote bedrijven in Nederland definiëren bijvoorbeeld kernwaarden zoals: KLANTGERICHTHEID, PERSOONLIJK, KWALITEIT, GROEI, EFFICIENCY. Maar deze kernwaarden beïnvloeden het handelen van de medewerkers niet of nauwelijks, omdat ze niet concreet worden gemaakt. Wat is KLANTGERICHT? Wat verstaan we daaronder? En mag het ten koste gaan van EFFICIENY? Neemt het management of raad van bestuur bijvoorbeeld ook zelf direct telefoon van klanten aan (KLANTGERICHT) of doen ze dat niet omdat ze niet gestoord kunnen worden in hun werkzaamheden (EFFICIENCY)? Diezelfde managers zijn vaak ook alleen of met name geïnteresseerd in hoeveel werk ondergeschikten hebben gedaan (aantallen) in een bepaalde tijd en vragen bijna nooit hoeveel klanten ze vriendelijk bejegend hebben en geholpen hebben. En mensen doen wat hun manager belangrijk vindt.

  1. Patiënttevredenheid is in wezen klatergoud

Disney meet de tevredenheid van hun gasten niet. Ze meten niet de klanttevredenheid maar de klantloyaliteit. Een tevreden klant is niet gelijk aan een loyale klant. Loyaliteit ontstaat door bijzondere dingen die we niet verwachten. En om medewerkers van de organisatie daartoe in staat te stellen vergt dat een bepaalde stijl van leiderschap. Wordt aan medewerkers van uw organisatie gevraagd of iemand de laatste tijd iets speciaals gedaan heeft voor een klant? Zijn er dagelijks/ wekelijks personeelbijeenkomsten waaruit blijkt dat er persoonlijke interesse is in ieder personeelslid? Worden werknemers die zich extra inspannen om ervoor te zorgen dat de klant de organisatie zal herinneren oprecht geprezen door het management/ de leiding? Beschikt uw organisatie daarom over vakbekwame, hoffelijke en bewogen medewerkers? Want dat is nodig om klantloyaliteit te realiseren.

Uit een onderzoek “Patiënttevredenheid en de neiging om artsen aan te klagen” wordt een verband aangetoond tussen de communicatie van artsen en processen wegens medische nalatigheid. Bijna 75% van de rechtszaken die tegen artsen worden aangespannen kan worden geclassificeerd als van ondergeschikt belang, van tijdelijke of emotionele aard. Met andere woorden: iemand is boos geworden over iets anders dan medische resultaten. Uit dat onderzoek blijkt dat artsen die alleen op inhoud-niveau communiceren vaker aangeklaagd worden dan artsen die op inhoud-, proces- en emotieniveau communiceren. M.a.w. een arts met empathie.

  1. Meet om te verbeteren, niet om indruk te maken

Feedback van de klant moet niet gebruikt worden om indruk te maken (bijvoorbeeld door de resultaten van klanttevredenheidsonderzoeken in benchmarks tussen vestigingen te gebruiken) maar om te leren en verbeteren. Feedback van de klant moet daarom aan 4 eisen voldoen:

  1. Het doel moet zijn eerlijke antwoorden te krijgen van de klant
  2. De feedback moet onmiddellijk gevraagd worden. Niet een x-periode later
  3. Feedback moet statistisch geldig en betrouwbaar zijn
  4. Het moet de klant aanmoedigen om een toelichting en specifieke voorbeelden te geven.

 

  1. Decentraliseer de bevoegdheid om ja te zeggen

Disney heeft de functionele kokers ontmanteld en het nemen van beslissingen en het oplossen van problemen naar de werkvloer verschoven en de medewerkers veel meer bevoegdheden gegeven. Veel organisaties zeggen dit ook te (willen) doen, zogenaamde ‘empowerment’, maar bijna nergens gebeurt het. In het Disney-park in Florida zijn de paviljoens als het waren cellen binnen de Disney-organisatie. Een soort celstructuur dus. Elke cel heeft zijn eigen kosten- en batencentrum en zijn eigen structuur. Binnen zo’n cel werken de medewerkers echt als een team samen omdat ze samen een doel voor ogen hebben waar zo ook werkelijk invloed op hebben: een succes maken van hun paviljoen.

Bij een paviljoen van Disney hing de uitspraak: “Je hebt altijd gelijk als je aan de wensen van de gast voldoet”. Als een medewerker van die cel bijvoorbeeld besluit om iets in de cadeauwinkel te kopen om een boze gast te kalmeren, zal die niet op zijn vingers getikt worden omdat hij te veel geld uitgegeven heeft. De medewerker heeft bevoegdheid om ‘ja’ te zeggen tegen een klant in plaats van de beslissing over te laten aan een manager. Later kun je altijd nog oplossingen met elkaar doorspreken en leren wat nou goede oplossingen zijn om een klantvraag op te lossen en waarom. Of na een training, waarin uiteenlopende situaties waarmee medewerkers te maken kunnen krijgen nagebootst zijn en de oplossingen doorgesproken worden, kunnen medewerkers zelf klanten tegemoetkomen als de medewerker vindt dat nodig is. Als zij als oplossing een ijsje willen aanbieden aan de klant of enkele nachten in een duur resort dan kan de medewerker dat zelf beslissen. Dat is spontaniteit met echte beslissingsbevoegdheid gebaseerd op het vertrouwen in het oordeel van de medewerker!

Autonomie en beslissingsbevoegdheid zijn cruciale factoren om de beste personeelsleden te behouden. Door je organisatie gemicromanaged worden is DE manier om getalenteerde medewerkers te verliezen. De bevoegdheid om ‘ja’ te zeggen verhoogt de status van iedere werknemer. Een van de meest voorkomende oorzaken van een burn-out is het gevoel dat men geen controle heeft over zijn eigen werk. Het is slopend en ontmoedigend om niet in staat te zijn beslissingen te nemen zonder toestemming van bovenaf.

Veel organisaties worden gehinderd door een sterk gecentraliseerde structuur. De onophoudelijke, sluipende trend naar meer centralisatie onder invloed van onzekere managers die niet genoeg zelfvertrouwen hebben om te delegeren, zie je overal de kop op steken. In sommige organisaties hebben teamleiders en afdelingshoofden niets te zeggen over het aankoopbeleid, personeelszaken, strategie of wat ook. Hun team of afdeling maakt deel uit van een grotere organisatiestructuur. Alle beslissingen worden op een hoofdvestiging genomen, waar iedere aanvraag onder de loep genomen wordt, opnieuw bestudeerd en bekritiseerd door mensen die bijna nooit op de werkvloer zijn. De service kan zo slecht zijn en de communicatie zo traag dat de hele cultuur immuun wordt voor voortvarendheid en daadkracht. De enige manier om iets snel voor elkaar te krijgen is het systeem te omzeilen. En van spontaniteit blijft – als die er al was- niet meer over.

De structuur bepaalt de cultuur. Het is niet mogelijk om een servicecultuur te creëren zolang we structuren in stand houden die worden gekenmerkt door vele lagen bureaucratie en muurtjes tussen afdelingen die snel en effectief handelen in de weg staan. De verreweg belangrijkste en enige verandering die een goede service mogelijk maakt, is spontaniteit: de bevoegdheid van geïnspireerde medewerkers om ‘ja’ tegen een klant te zeggen. Vaak verhindert de verkokerde grootschalige structuur dit.

  1. Zie werk niet langer als dienstverlening maar als theater

Een van de kenmerken van organisaties van wereldformaat is dat ze in staat zijn om voortdurend dezelfde kwaliteit te leveren. Artiesten die niet in staat zijn om dag in, dag uit dezelfde kwaliteit te leveren schoppen het niet ver. (Vandaar dat Bruce Springsteen alom zo gewaardeerd wordt om zijn spetterende concerten) Ze weten dat ieder optreden net zo goed moet zijn als het vorige. Ze kunnen zich niet veroorloven om chagrijnig te zijn. Hoe ze zich op een bepaald moment voelen, mag geen enkele invloed hebben op hun optreden. En eigenlijk geldt dat ook voor werknemers die dag in dag uit klantcontact hebben en de klant bedienen. ‘The show must go on’.

Door te acteren (dit is niet hetzelfde als komedie spelen of “faken”) kun je een baan in een roeping veranderen. Door te acteren kunnen we ons leven intenser, met meer empathie en doelgerichter leven.

  1. Gebruik uw verbeelding als drijfveer

Hoe zou ik mij voelen als ik zo geholpen zou worden? Hoe zou je je klant helpen als het je oma of vader zou zijn? Verbeelding kan medewerkers motiveren. Fred Lee onderscheidt 4 typen motivatie en rangschikt ze in de mate waarin ze het handelen beïnvloeden. Van zwak naar sterk zijn dit:

  1. gehoorzaamheid (doen wat iemand zegt)
  2. wilskracht (doen wat ik naar mijn mening behoor te doen)
  3. verbeeldingskracht (iets doen omdat ik er zin in heb)
  4. gewoonte (iets doen zonder er over na te denken)

Gewoonte is de krachtigste motivatie omdat we iets doen zonder erover na te denken. Verbeelding is krachtiger dan wilskracht. Neem je bijvoorbeeld voor iets te willen en verbeeld je eens iets bereikt te hebben en ga het daarna doen. Je zult het verschil tussen wilskracht en verbeelding merken.

Een mooi voorbeeld van de kracht van verbeelding wordt gegeven in de film “The Doctor”, uit 1991 met William Hurt. In deze film wordt een chirurg zelf ziek en wordt klant in zijn eigen ziekenhuis. En leert dan heel erg veel over de geleverde kwaliteit.

  1. Creëer een klimaat van ontevredenheid

De grootste bedreiging voor geweldig zijn is goed zijn. En het wel goed vinden. Ontevredenheid is de vader van de verbetering. Zelfgenoegzaamheid is de tegenstander van uitmuntendheid. Een formule voor een cultuur van continue verbetering is: ‘ontevredenheid over hoe het is + droom van hoe het zou kunnen zijn + kennis van hoe en wat = organisatorische verandering.’ Daarom is het zo belangrijk een cultuur van ontevredenheid te cultiveren. Als er continue gestreefd wordt naar verbeteringen, leidt dit blijvend tot voortreffelijkheid. Het is niet genoeg een paar fantastische werknemers in dienst te hebben die de kar trekken. Hier en daar een afdeling hebben die zich inzet voor verbeteringen, is niet voldoende om de hele organisatie op een hoger plan te tillen.

Om continue verbeteren te stimuleren is het een vereiste om de prestaties te meten en de scores op te hangen op een plek waar alle medewerkers ze kunnen zien. Medewerkers zien bijvoorbeeld op whiteboards de doelen en prestatie indicatoren en worden zo gegund om mee te denken hoe doelen te bereiken.

  1. Gebruik niet langer bonussen om mensen te motiveren

Competitie en beloningen zijn vormen van winst- en verliesdenken terwijl je eigenlijk een cultuur van win-win wilt stimuleren om een geweldige organisatie te kunnen worden. Individuele beloningen zorgen echter voor een win-verlies sfeer hetgeen dodelijk is om geweldig te worden. Jim Collins geeft in ‘From good to great’ ook al aan dat geweldige bedrijven gekenmerkt worden door medewerkers die uitmuntend werk willen leveren om uitmuntheid zelf, niet om een individuele beloning. In ‘Semco-stijl’ van Ricardo Semler wordt de beloning, als er winst gemaakt is, niet uitgekeerd aan individuen die mogelijk goede prestaties hebben geleverd, maar aan iedereen. Bij Semco krijgt ook iedereen hetzelfde absolute bonusbedrag, niet gerelateerd aan salarisverschillen.

De conventionele opvatting is dat medewerkers gemotiveerd worden door bonussen en daarmee hun maximale productiviteit bereiken. Covey geeft in zijn boek ‘7 eigenschappen van effectief leiderschap’ veel voorbeelden om de onjuistheid van dat idee aan te tonen. In de voorbeelden die hij gebruikt braken organisaties hun prestatierecords toen de beloningen werden gebaseerd op teamwerk in plaats van op individuele competitie, en de meeste medewerkers zich een winnaar voelden in plaats van slechts een paar.

Een van de onbedoelde gevolgen van het instellen van (individuele) beloningen is dat je deze niet meer kunt afschaffen, omdat beloningen snel als een recht worden gezien. Mensen hebben snel de volgende houding: ‘Ik deed X omdat ik dat leuk vond. Nu moet ik X doen van mijn leidinggevende en als ik X doe krijg ik Y. Later pakt de leidinggevende Y af. Waarom zou ik X nog blijven doen als ik Y niet meer krijg?’ In een verbazingwekkende omkering van de gewenste uitkomst kunnen beloningen de innerlijke motivatie wegnemen, en hiermee gaan ook de waarden verloren waartoe deze beloningen juist zouden moeten aanzetten!

Deming was een tegenstander van individuele prestatiebeloningen. In zijn werk bekritiseerde Deming het traditionele Amerikaanse managementsysteem van willekeurige, individuele, op prestatie gebaseerde, competitieve beloning. Deming hekelde individuele prestatiebeloning en het aansturen van werknemers aan de hand van doelen. De meeste werknemersnemers hebben namelijk alleen (individueel) geen invloed op de prestaties. Werknemers zijn slachtoffer van variaties in processen en in de wereld en hebben er dus niet genoeg controle over om daarop beloond te worden. Deming schrijft in zijn boek ‘Out of the crises’ (De crises overwonnen) over prestatiebeloning:

Angstmanagement zou een betere benaming zijn. De effecten ervan zijn desastreus. Het stimuleert kortetermijnprestaties, haalt iedere vorm van lange termijnplanning onderuit, creëert angst, doodt iedere vorm van teamwerk en leidt tot rivaliteit en politiek gekonkel. Het resulteert in bittere, verpletterde, gekwetste, gekneusde, ongelukkige, wanhopige, mismoedige, zich minderwaardig voelende en soms zelfs depressieve werknemers, die na het horen van hun score wekenlang niet in staat zijn te werken en die niet begrijpen waarom ze minderwaardig zijn. Het is oneerlijk, omdat het de verantwoordelijkheid voor verschillen binnen een groep bij mensen ligt, terwijl deze (bijna) volledig veroorzaakt worden door het systeem/ de structuur waarin ze werken. Prestatiebeloning beloont mensen die het toevallig goed doen in het systeem. Maar het beloont niet de pogingen die worden ondernomen om het systeem te verbeteren.”

Als een organisatie externe beloningen gaat zien als het middel bij uitstek om werknemers te motiveren, leidt dit tot een hiërarchische en op gehoorzaamheid gebaseerde cultuur. Het creëert een werkomgeving gekenmerkt door rivaliteit, angst en defensief gedrag. Geen wonder dat de resultaten niet zijn om over naar huis te schrijven en dat werknemers zich futloos en somber voelen.

Prestatiebeloning wordt inmiddels wijd en zijd gezien als een desastreus systeem voor de motivatie van werknemers. In de literatuur komen we talrijke voorbeelden tegen van organisaties die het systeem hebben afgeschaft en vervolgens geweldige resultaten hebben geboekt.

9,5. Dicht de kloof tussen weten en doen

De kloof tussen weten en doen is niet makkelijk te dichten. Al was het maar dat wij mensen lang niet altijd rationeel handelen, veelal emotioneel en onbewust. Valkuilen in pogingen om de kloof tussen weten en doen te dichten zijn:

  1. verwachten dat trainers en commissies de cultuur zullen transformeren
  2. een kwaliteitsfunctionaris of servicecoördinator in dienst nemen
  3. Denken dat meer kennis de kloof zal dichten
  4. Actie vervangen door evaluaties
  5. Toelaten dat managers/ medewerkers de zaak eindeloos vertegen met ‘hoe?-vragen

Tot slot
Dat waren de 9,5 lessen van Fred Lee. Vind je dit een interessant artikel? Zou je dat dan willen laten weten middels een reactie? Tevens vind ik het leuk als je anderen attendeert op mijn blog!

Bron: klik hier