Tagarchief: Zelfsturing

Zo ga je om met zelfsturing: 10 tips van Allard Droste (auteur Semco in de polder)

MT.nl, april 2017. Geef je medewerkers veel eigen verantwoordelijkheid en vertrouwen, dan levert dat volgens Allard Droste goede resultaten op. De ondernemer maakte van zijn eigen metaalbedrijf Aldowa een moderne, zelfsturende organisatie. Wil je aan de slag met zelfsturing? Dan heeft Droste 10 belangrijke tips voor je.

1. Zonder wrijving geen glans

Eigenlijk begint de werkelijke transformatie bij spanning. Spanning is een noodzakelijk kwaad. Zonder wrijving geen glans. Ook niet bij zelfsturing. Je kunt spanningen richten tot iets positiefs. Gebruik spanning in het team om de samenwerking te verbeteren, niet om ruzie te maken.

2. Geef duidelijkheid over verantwoordelijkheden

Laat mensen weten waar ze aan toe zijn. Laat geen dingen in het midden als het aankomt op rollen en verantwoordelijkheden. Transparantie en zelfinzicht zijn belangrijk, net zoals de eisen die je aan mensen stelt. Beschrijf rollen goed en houd een open dialoog met je medewerkers hierover, hoe vinden ze deze rol? Wat moet er worden aangepast? Durf rollen te herzien indien nodig. Vaste functiebeschrijvingen zijn uit. Flexibele rolomschrijvingen geven duidelijkheid. En bovenal; laat leidinggevende(n) coachen.

3. Leidinggeven wordt coaches

Durf ook je eigen rol als leidinggevende af te schudden. Zorg dat je je medewerkers coacht op hun kracht en zwakte. Dat vergt ook nieuwe inzichten in jezelf om anderen te kunnen begeleiden. Waar sta ik? Hoe belangrijk is macht voor mij? Kan ik ook anders tegen mezelf aankijken? Kan ik coachen of is micromanagen mijn eerste reflex?

4. Laat medewerkers gaan bij weerstand

Accepteer dat niet iedereen wil of kan. Het kan zijn dat medewerkers je bedrijf verlaten, omdat ze niet willen of gewoon omdat ze het niet kunnen. Sommige weerstanden zijn niet te weerleggen.

5. Focus op sterke punten

Net als bij energie is concentratie ook een scheppende kracht. Focus daarom op sterke eigenschappen van je teamgenoten en niet op de zwaktes. Dit schept de ruimte voor een gezamenlijke droom (doel).

6. De kracht van fouten

Laat mensen zelf hun fouten maken, maar laat het ze ook oplossen. Zo wordt het leerproces duidelijk en ontstaat er ruimte voor experiment en creativiteit.

7. Vier successen

Bouw met regelmaat de viering van (de eerste) successen in. En houd omwille van de structuur en discipline dagelijks een daily huddle om de hot topics met elkaar te bespreken.

8. Laat teams eigen oplossingen vinden

Bied nooit oplossingen maar laat teams hun eigen antwoorden vinden, dit vergroot het lerend vermogen van een groep. Het team draagt eigen gevonden oplossingen veel beter dan opgelegde oplossingen.

9. Open deuren

Ben open in alles, dus bijvoorbeeld ook de financiën. Maak van de business een open boek, dit zorgt er voor dat mensen meer openheid geven in hun werkproces. Het werkproces is van iedereen, door iedereen.

10.Wees volhardend

Staak niet, het kost veel energie en tijd. Regelmatig zul je verzuchten: “Waar zijn we aan begonnen?” Volharding is hier het sleutelwoord. Ook een topsporter is er niet gekomen door op de bank te blijven zitten. Heb ook als het regent je schoenen bij de voordeur staan…

Bron: klik hier

Ondernemer Allard Droste schafte vaste werktijden en functieprofielen af

Thijs Peters op MT.nl, januari 2017. Als mensen in een vrije tijd een voetbalkantine runnen, waarom moet je ze op het werk dan tot in detail vertellen wat ze moeten doen? Dat is niet nodig, denkt Allard Droste, en dus geeft hij zijn mensen de vrije hand. En schreef er een boek over: Semco in de polder.

Allard Droste kocht tien jaar geleden met Jan Boom Aldowa, en bouwde het Rotterdamse metaalbedrijf om tot een specialist in aluminium gevelplaten die onder andere te bewonderen zijn in de markthal van Rotterdam, de gevel van het internationaal gerechtshof in Den Haag en binnenkort aan de nieuwe Post X-kantoren in aan de Antwerpse ring.

De omzet van Aldowa steeg zelfs tijdens de crisis met 15 procent en is 10 jaar vervijfvoudigd. En dat kregen ze voor elkaar door hun werknemers in de geest van Ricardo Semler zo veel mogelijk vrijheid te geven. Droste schreef een boek ‘Semco in de Polder’ over zijn ervaringen. Begin januari overhandigde hij het eerste exemplaar aan de Braziliaanse goeroe en ondernemer zelf.

Wat was voor jou de aanleiding om de controle los te laten?

‘Toen wij tien jaar geleden dit bedrijf kochten was het heel traditioneel. Zwaar hiërarchisch. Mensen moesten op ‘z’n Rotterdams’ hun bek houden. Dat knaagde. Als mensen zelf de kinderen naar school kunnen brengen en een voetbalkantine runnen, waarom moeten ze op het werk acht uur lang precies doen wat ze gezegd wordt? Bij ons in het bedrijf mag daarom de jongste bediende voor miljoen euro spullen bestellen zonder dat hij toestemming vraagt.’

Dat lijkt mij een enorm risico

‘Het was soms ook doodeng. Wij kregen een mega-order van 2 miljoen euro. We moeten 18.000 gevelpanelen voor het internationaal gerechtshof in Den Haag maken. Toen dreigden we terug te vallen in een oude gewoonte om het project in eigen handen te geven.

Uiteindelijk hebben we de hele klus uitbesteed aan een 52-jarige lasser en een zetter van 21. Ze mochten alles doen wat nodig was. Na een paar weken waren we bezorgd dat er nog niets was gebeurd. We liepen de productiehal in, stonden die twee de muur door te breken. We schrokken ons dood. “Wat doen jullie nu met ons pand?” Hun antwoord: we mochten toch alles doen wat nodig was? Nou dit moet”. En ze hadden gelijk. Het was nodig om de productielijn uit te breiden om zo in korte tijd al die panelen te kunnen maken.’

Als mensen een voetbalkantine kunnen runnen, waarom moeten ze op het werk acht uur lang precies doen wat ze gezegd wordt?

Je boek heet ‘Semco in de polder’, was Ricardo Semler de inspirator?

‘Eerlijk gezegd niet. Mensen wezen mij er later op dat wat wij deden overeenkwam met zijn gedachtegoed. Ik vond, en vind gewoon dat we werk allemaal zo ingewikkeld maken. Het is onzin dat mensen op een beoordelingsgesprek moeten komen en dan zitten te zweten en bang zijn dat hun werk wordt afgekeurd. Waarom moeten mensen binnen een functieprofiel passen? Die hebben we dan ook niet meer.’

Maar hoe weet jij als je niets controleert nu of het goed gaat in je bedrijf?

‘Al je geen functioneringsgesprekken voert of geen rapportages opvraagt, houd je tijd over om rond te lopen. Wij zitten nooit achter ons bureau ons eigen ding te doen. Dat is de kracht.’

Lees hele artikel  op MT

Allard Droste, Semco in de Polder, Boom Uitgevers

Hier is de stagiair net zo belangrijk als de baas

Anne Corré op nrc.nl, januari 2017.Wat doen bedrijven om de talenten van hun medewerkers te benutten? Die vraag stond centraal in de NRC Talent Monitor. Een van de dingen die opvielen: een hiërarchie is passé.

Hier is de stagiair net zo belangrijk als de baas

Gelukkige werknemers – ze zijn het streven van iedere werkgever. Want wie écht op zijn plek zit werkt harder, is minder cynisch, en staat open voor vernieuwing. Hoe je voor zo’n ‘blije’ werknemer zorgt? Door talent te stimuleren. Wie doet waar hij goed in is, gaat met een goed gevoel naar huis, zo is het idee. Maar wat dóén organisaties eigenlijk om het talent van hun medewerkers aan te moedigen? Hoe zorgen zij voor die gelukkige werknemer?

We vroegen het 52 werkgevers, die meededen aan het jaarlijkse NRC-onderzoek naar goed werkgeverschap. De focus lag dit jaar op het middelgrote bedrijf – „Omdat we ons meer op ondernemerschap wilden richten”, aldus Mirjam Baars, werkzaam bij SatisAction, dat het onderzoek in samenwerking met NRC deed.

Een van de dingen die opvielen: bij veel van die bedrijven ging het ambt van manager de deur uit. Geen functies meer op het visitekaartje, weg met de hiërarchie. Baars: „Zo plat als een pannenkoek, in managementtermen.” Of, met andere woorden: de stagiair is er net zo belangrijk als de baas.

Zo’n organisatiestructuur is goed voor de persoonlijke ontwikkeling van werknemers, is het idee. Maar hoe houd je een apenrots zonder leider werkbaar?

Weg met de manager

Groeien binnen een organisatie doe je van oudsher door telkens een stukje hogerop te klimmen – van stagiair, naar medewerker, naar chef. Logisch? „Een volstrekt achterhaald idee”, vindt Tom van der Lubbe, mede-oprichter van hypotheekadviseur Viisi, waar inmiddels ongeveer dertig mensen werken. „We dénken misschien dat we groeien door te streven naar een hogere functie, maar wie zegt dat iedereen goed in leidinggeven is?” Zo’n structuur houdt vooruitgang binnen bedrijven alleen maar tegen, stelt Van der Lubbe. Werknemers zitten niet altijd op hun plek, werkgevers hebben niet werkelijk in de gaten waar hun talent zit.

Viisi is daarom georganiseerd volgens de regels van een holacratie, een organisatievorm waarin geen managers of managementlagen bestaan en medewerkers in plaats van één functie vijf tot zeven rollen hebben. Groeien doe je bij Viisi enkel in je rol. Zo kun je onderling wisselen, wanneer je denkt in een andere rol meer uitdaging te vinden, maar kun je ook een voorstel doen voor een nieuwe rol, wanneer je denkt dat het bedrijf daar behoefte aan heeft. Van der Lubbe: „Ik ben bijvoorbeeld het financieel geweten, en doe daarnaast de communicatie met de pers als het gaat om de werking van een holacratie. Dáár ligt namelijk mijn passie.”

Een simpele term is het niet – holacratie. In 1967 bedacht de Brits-Hongaarse Journalist Arthur Koestler de term om iets te beschrijven dat zowel onderdeel van een systeem, als een onafhankelijke entiteit is. In 2001 leende de Amerikaanse software-start-up Ternary die term weer om de organisatiestructuur waar het op dat moment mee experimenteerde, zonder leiders of managers, te omschrijven: een holacracy.

Volgens Diederick Janse van adviesbureau energized.org werken inmiddels zo’n honderd Nederlandse bedrijven met een holacratie, waaronder KPN en Bol.com. Maar: „Met grote verschillen in hoe verregaand ze de regels hebben ingevoerd.”

Het idee van een holacratie komt overeen met de theorie achter zelfsturende teams: werknemers hoeven helemaal niet ‘gemanaged’ of op hun vingers getikt te worden door een leidinggevende. Teams die zichzelf motiveren en in samenspraak beslissingen maken leren sneller, en zijn meer betrokken bij het bedrijf.Toch roepen zulke organisatiestructuren vrijwel altijd dezelfde vragen op: ‘Maar sommige mensen hebben toch gewoon veel sturing nodig?’ En: ‘Hoe zorg je er dan voor dat werknemers zélf de verantwoordelijkheid nemen om zichzelf en het bedrijf te verbeteren?’ De verschillende rollen binnen een holacratie trachten op die laatste vraag antwoord te geven. „Met de beschrijving van de rollen wordt ieders verantwoordelijkheid namelijk woordelijk vastgelegd”, legt Van der Lubbe uit. Zulke rollen kunnen zo ver gaan als ‘het optuigen van de kerstboom’ tot ‘het voeren van sollicitatiegesprekken’, duidelijk is in ieder geval wat wiens taak is.

Maar waarom dan toch rollen, in plaats van een simpele functieomschrijving? Van der Lubbe: „Iedereen heeft verschillende talenten en vaardigheden, die niet altijd in één functie te vatten zijn. Bij ons vul je in samenspraak met je team, naar eigen inzicht je rollen in. Op die manier kun je je ontwikkelen op die punten waar jij denkt goed in te zijn.”

Geen idee waar je goed in bent? Niet erg, zegt Van der Lubbe. Wisselen van ‘pet’ mag. „We hebben hier bijvoorbeeld iemand die voor 80 procent adviseursrollen heeft, maar daar onlangs één wervingsrol bijnam, om te kijken of het iets is.” Bovendien is het in de praktijk vaker zo dat mensen rollen hebben die binnen verschillende functies zouden passen: zo kun je tijdens alle vergaderingen best een leidende rol hebben, terwijl in de communicatie met andere teams iemand anders woordvoerder is. En ook voor die ene taak waar helemaal niemand zin in bleek te hebben – het invoeren van data, het legen van de prullenbak – bestaat een oplossing: de ploegendienst. Van Der Lubbe: „Het probleem met zelfsturing is vaak dat mensen denken: ‘Daar is geen hiërarchie, dus daar zal iedereen wel doen waar-ie zelf zin in heeft.’ Dat is onzin, we zijn op een bepaalde manier misschien nog wel hiërarchischer.”

Bureaucratie

Toch is het juist dat bureaucratische karakter van een holacratie dat vaak wordt aangehaald als een zwak punt in het organisatiesysteem. Volgens critici leidt de invoering ervan, vooral in het begin, vaak tot veel extra vergaderingen en regels. „Het is nogal star”, zegt Ben Kuiken, auteur van het boek De laatste manager. De manager is weliswaar weg, maar er komt volgens hem een nieuwe, weinig flexibele macht voor in de plaats – die van het systeem. Een voorbeeld: „Ik heb een snelle klus, en vraag wie op korte termijn tijd heeft. Pietje heeft tijd, Jantje is druk. Dus lost Pietje de boel vlug op. In een holacratie word ik geacht te kijken in wiens rol de klus past. Zul je net zien dat het Jantje is.”

Volgens Kuiken is de organisatiestructuur daarnaast niet voor niets door een softwarebedrijf ontwikkeld. Je hebt een gezamenlijk, vastomlijnd einddoel nodig, bijvoorbeeld in de vorm van een digitaal product. Het ontwikkelen van zo’n product is bovendien per definitie werk waarbij het belangrijk is dat werknemers elkaar vanuit hun eigen kennis en expertise aanvullen en verbeteren, stelt Kuiken. „Maar denk je eens in deze manier van werken op te leggen aan verpleegsters. Zij zijn vaak een op een met hun patiënten bezig, dat werk moet je helemaal niet willen verdelen in rollen.”

Een holacractie is daarom vooral geschikt voor bedrijven waarin het logisch is in teams, of op projectbasis te werken.

Wel erkent Kuiken dat de focus op de vaardigheden van werknemers een groot voordeel op kan leveren voor organisaties. Zo vindt Mark Vletter, oprichter (of liever: ‘chef leuk werk’) van telecombedrijf Voys, dat het experimenteren met een holacratie zijn bedrijf absoluut goed gedaan heeft: „Onze negentig medewerkers zijn meetbaar gelukkiger geworden in de afgelopen tien jaar.” Hoe dat zo kwam? Om te beginnen belanden werknemers veel gemakkelijker op de juiste plek, stelt hij. En dat maakt ze niet alleen betrokken en enthousiast, het bedrijf is daardoor ook in staat sneller te groeien.

Vletter: „De inhoud van een rol wordt telkens aangepast, omdat mensen doorlopend gestimuleerd worden nieuwe vaardigheden en kennis op te doen. Ben je als bedrijf eenmaal gewend aan die snelle verandering, dan blijkt het ineens ook stukken gemakkelijker te reageren op veranderingen in de markt.”

Een holacratie niet flexibel? Integendeel, meent Vletter. Waar een functieprofiel over het algemeen vast ligt, komen en gaan verschillende rollen bij Voys met enige regelmaat. „Door te schuiven met verantwoordelijkheden merken we dat alles altijd op zijn pootjes terecht komt. De houding is hier daarom: ‘Laten we het maar proberen.’” En dat stimuleert vernieuwing, aldus Vletter.

Zelf is hij tijdens vergaderingen moderator, is hij spreekstalmeester naar de buitenwereld toe („Op podia en evenementen”), helpt hij medewerkers hun ideeën om te zetten in acties, en is hij product ontwikkelaar.

Lees hier over het NRC-onderzoek naar goed werkgeverschap van vorig jaar: Je leert beter door te doen waar je goed in bent

Vaderschap

Rennen, vliegen, vallen, opstaan en weer doorgaan – het vuur waarmee zowel Van der Lubbe als Vletter spreken doet vermoeden dat het ontwikkelen van talent een minstens zo gretige houding van werknemers eist. „Het enige waar ik écht allergisch voor ben, is stilstand”, voegt Vletter desgevraagd toe. En inderdaad: de holacratie is er op gericht persoonlijke groei zo veel mogelijk te stimuleren. Is er voor werknemers van Voys en Viisi dan nooit ruimte even achterover te leunen?

„Jawel hoor”, zeggen zowel Vletter, als Van der Lubbe meteen. Waarop ook beide ondernemers een voorbeeld van het vader- dan wel moederschap aandragen. Van der Lubbe: „Je kunt van niemand verwachten dat ze altijd toe zijn aan iets nieuws. Is het thuis om wat voor reden dan ook even druk? Dan vind ik het prima dat iemand zegt: ‘Ik zit wel even goed zo, in mijn rollen.’” Zulke vrijheden zijn cruciaal, vindt Van der Lubbe, die tevreden werknemers misschien nog wel belangrijker dan talentontwikkeling vindt. Voor Vletter staan die twee toch echt aan elkaar gelijk, maar ook hij beaamt: „Je kunt niet permanent sprinten.”

Anders werken: zo neemt HR het voortouw

Artikel van Arthur Hol, adviseur Nieuw Organiseren en partner De Koning Vergouwen advocaten, directeur HRM College, september 2016. Agile werken, zelfsturing, scrum; anders werken raakt steeds meer in zwang. Maar wat is de rol van HR als de organisatie het roer omgooit?

Anders werken: zo neemt HR het voortouw

Agile werken, zelfsturing, scrum; anders werken raakt steeds meer in zwang. Maar wat is de rol van HR als de organisatie het roer omgooit? Dertien uitdagende vragen waarmee HR zichzelf op de kaart zet.

We zien steeds meer voorbeelden van ‘nieuw organiseren’. De bekendste zijn het Brazilaanse Semco van Ricardo Semler en in eigen land Buurtzorg. Maar ook ‘gewone’ organisaties laten zich inspireren door nieuwe denkwijzen over organisaties en organiseren. Voorbeelden daarvan zijn het werken met zelfsturende of zelforganiserende teams, lean management, sociocratie, de consent-methode, holacracy, het werken met deep democracy, appreciative inquiry (waarderend onderzoeken). Maar ook agile, scrum, onderdelen van Het Nieuwe Werken, of werken met bedrijfsantropologische aanpakken, zoals beschreven in De corporate tribe, Managementboek van het Jaar.

Kenmerken van anders werken

Wat is de rode draad in de vele nieuwe vormen van organiseren? De kenmerken van organisaties die nieuw organiseren toepassen op een rij (uit: Medezeggenschap in Beweging. De Jonge, De Lange, Hol, Vakmedianet 2014):

1 Sturen op waarden en principes

Niet sturen op winstmaximalisatie en planning & control, maar op collectieve ambitie en op gedeelde waarden. Het gaat hierbij om de vraag welke waarde je wilt creëren voor de klant en voor de maatschappij en op welke wijze je met elkaar om wilt gaan. Vertrouwen is een centraal begrip. Dit vanuit de overtuiging dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om bij te dragen aan gedeelde ambities.

2 Klein binnen groot

Binnen grote organisaties worden de voordelen van kleinschaligheid bereikt door de organisatie op te knippen in relatief kleine eenheden met een eigen verantwoordelijkheid voor resultaat en klant en door ‘het hoofdkantoor’ zo klein mogelijk te houden. Door deze decentralisatie keert de menselijke maat terug in organisaties.

3 Van verticaal naar horizontaal

Relaties en contacten zijn horizontaal en gelijkwaardig. In plaats van dat het managementinformatie zendt, gaat het steeds vaker om tweerichtingsverkeer (dialoog) binnen de organisatie. Leidinggevenden dwingen gedrag niet af door hun hiërarchische positie maar engageren medewerkers door hun visie, hun geloofwaardigheid en hun bijdrage.

4 Niet reorganiseren, maar organisch ontwikkelen

Klassieke, bureaucratische organisaties kenmerken zich door een scheiding tussen denken en doen. Dat vertaalt zich naar organisatieveranderingen: deze kennen een denkfase (ontwerp) en een doe-fase (implementatie). Binnen een moderne, lerende organisatie is geen sprake van reorganisaties en blauwdrukken, maar van werkenderwijs veranderen en experimenteren.

5 Gedeeld leiderschap

De roep om nieuw leiderschap wordt alsmaar groter. De samenleving is opener en transparanter geworden. Leiderschap is niet langer een afgebakende taak, gekoppeld aan een vaste groep van functies met bijbehorende status. Het wordt een sociaal proces dat door meerdere personen vanuit verschillende functies en processen en ook diverse organisatorische kaders kan worden ingevuld.

Dertien vragen die HR moet helpen beantwoorden

Een beweging maken naar vormen van organiseren met een of meer van de beschreven kenmerken betekent natuurlijke het nodige voor de mensen binnen en rondom de organisatie. Dertien vragen die gesteld zouden moeten worden op het vlak van de factor mens:

  1. Waarom willen we ons oriënteren op nieuw organiseren?
  2. Wie, binnen of buiten de organisatie, willen we daarbij betrekken?
  3. Hoe geven we die oriëntatie vorm?
  4. Hoe bepalen we welke filosofie, praktijken, aanpak en vormen bij ons passen?
  5. Wat zijn de rand- of succesvoorwaarden daarvan, voordat we aan de slag gaan?
  6. Stimuleren HR-professionals de gewenste omslag of trappen zij – onbewust of bewust – op de rem?
  7. Welke mensbeeld bepaalt (en beperkt) onze organisatie?
  8. Hoe ontsluiten we de betrokkenheid, bevlogenheid en veranderkracht van de werknemers?
  9. Wat is de impact van de vorm van nieuw organiseren voor de mindset, en competenties van de werknemers?
  10. Welke aspecten van het besturings- en toezichtmodel, werkproces, HR-beleid, en -instrumenten dragen bij aan de gewenste vernieuwing? En welke niet?
  11. Hoe ziet een moderne, nieuwe invulling van de HR-functie eruit?
  12. Hoeveel bestaansrecht heeft de HR-afdeling nog?
  13. Hoe pakken we de vernieuwing aan -en welke rol vervult HR daarbij?

Uitdagende vragen. HR zou het voortouw moeten nemen bij het beantwoorden van deze vragen. De HR-manager moet, voor de beantwoording van deze vragen, onder andere een dialoog starten binnen de organisatie. Het biedt HR een kans om te laten zien dat zij midden in de organisatie staat en meedenkt over de toekomst van de organisatie en de wijze waarop arbeid georganiseerd is.

Bron: klik hier

Waarom je zelfsturende medewerkers vooral niet met rust moet laten

 

Onderzoek van onder andere Blanchard laat zien dat 85% van de medewerkers behoefte heeft aan regelmatige begeleiding en ondersteuning van hun leidinggevende, terwijl slechts 17% dit krijgt. Kortom: een groot deel van de medewerkers voelt zich in de steek gelaten en verwaarloosd. 

Lees hier het artikel van Ronald van der Molen in MT van 17 augustus.

Waarom je zelfsturende medewerkers vooral niet met rust moet laten

How to run a company with (almost) no rules – Ricardo Semler

Bekijk hier deze inspirerende TED talk van Ricardo Semler van januari 2016 over ‘How to run a company with (almost) no rules:

“What if your job didn’t control your life? Brazilian CEO Ricardo Semler practices a radical form of corporate democracy, rethinking everything from board meetings to how workers report their vacation days (they don’t have to). It’s a vision that rewards the wisdom of workers, promotes work-life balance — and leads to some deep insight on what work, and life, is really all about. Bonus question: What if schools were like this too?”

De schoonmaker heeft dezelfde rechten als de directeur

Corporate rebels in het FD, juni 2016: autonomie betaalt zich terug in een hogere betrokkenheid van de werknemers

De schoonmaker heeft dezelfde rechten als de directeur

Gebrek aan autonomie en vrijheid was een belangrijke reden waarom ‘corporate rebels’ Joost Minnaar en Pim de Morree hun baan opzegden en op zoek zijn gegaan naar het ultieme werkgeluk. Op hun zoektocht zien ze bij verschillende organisaties hoe het beter kan.

Betrokken werknemers eisen een hoge mate van vrijheid en autonomie. Zij willen de controle om zelf te bepalen waar en hoe zij werken. Daarnaast willen ze de vrijheid om zelf vergaande beslissingen te nemen over hoe ze hun werk uitvoeren. Gemotiveerde werknemers kiezen zelf hun werktijden, werkplek en werkhouding. Zij weten namelijk prima wat ze nodig hebben om de gevraagde taak of opdracht tot een succes te maken. De tijd lijkt rijp voor radicale veranderingen en meerdere pioniers die wij bezoeken in binnen- en buitenland hebben de sleutel tot succes al gevonden.

De bevrijding

‘Statussymbolen en privileges weghalen, is één van de makkelijkste en krachtigste manieren om de bevrijding van een organisatie te kickstarten.’ Dit is wat Isaac Getz, professor Leadership and Innovation Management aan de Parijse Buesiness School ESCP Europe en coauteur van Freedom Inc. ons laatst vertelde toen wij hem in Parijs bezochten. Volgens Getz creëren verschillen in privileges (denk aan chique kantoren en gereserveerde parkeerplaatsen) een kloof tussen de leiding en het personeel. ‘De leiding scheidt zich zo af van de werknemers die het echte werk doen. Dat leidt uiteindelijk vaak tot managers die het zicht op de realiteit verliezen.’

Meer vrijheid en autonomie voor medewerkers leidt tot een hogere productiviteit, meer winst en lagere kosten. Dit blijkt ook uit een vergelijkend onderzoek tussen twee Mexicaanse fabrieken die voor Nike T-shirts fabriceren. De onderzoekers ontdekten dat er een sterk verband is tussen de mate van autonomie en het succes van de fabriek.

In Fabriek A hadden de medewerkers veel autonomie. Ze mochten zelf bepalen of ze overuren maakten en beslisten mee over productiedoelen en de planning van die productie. Ook speelden zij een actieve rol bij het formeren van teams die bepalen hoe, waar en wanneer te werken. In Fabriek B werd het personeel geregeerd door strikte regels en processen. In deze fabriek hadden medewerkers niks te zeggen over productiebeslissingen, laat staan over andere aspecten van het werk binnen de fabriek. Zij moesten gewoon alle regels volgen die bepalen hoe, waar en wanneer te werken. Daarbij werden ze ook nog eens strikt gecontroleerd. Het resultaat? In fabriek B produceerden tien medewerkers 800 shirts per dag tegen een kostprijs van 18 dollarcent. Fabriek A daarentegen presteerde stukken beter. Hier produceerden de zes medewerkers maar liefst 900 shirt’s tegen een kostprijs van 11 dollarcent.

Intrinsieke gelijkheid

Niet alleen in Nederland hebben werknemers een steeds grotere drang naar vrijheid, ook in een land als Frankrijk lijkt een revolutie aanstaande. Isaac Getz vertelde ons dat hij momenteel grote Franse multinationals adviseert om als eerste intrinsieke gelijkheid te creëren voor iedereen binnen de organisatie. Iedereen moet dezelfde rechten en privileges krijgen — van de schoonmaker tot de hoogste baas, aldus Getz. Dit moet leiden tot meer vrijheid, autonomie en vertrouwen en zo tot meer initiatieven en meer betrokken werknemers.

13%

van de globale beroepsbevolking is betrokken bij zijn of haar werk.

58%

van de Nederlanders vindt dat de organisatie het beste uit zijn of haar persoon haalt.

bron: Ipsos & steelcase: engagement and the global workplace

 

 

Een inspirerend voorbeeld zagen wij onlangs tijdens ons bezoek aan de voorzitter van de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid in Brussel, Frank van Massenhove. Sinds 2002 vernieuwde hij op radicale wijze zijn departement: tevreden ambtenaren bepalen zelf waar en wanneer ze werken. Op de loonlijst staan 1070 ambtenaren, waarvan er op een gemiddelde werkdag slechts 150 mensen op kantoor te vinden zijn. Van Massenhove: ‘Aan de computeractiviteit zien we dat er op een zonnige doordeweekse dag niet veel mensen werken. Op een regenachtige zondag werkt daarentegen bijna iedereen. Maar het maakt mij eigenlijk niet uit wanneer en waar mensen werken, als zij de afgesproken resultaten maar halen.’

Een nog verdergaande keuzevrijheid zagen wij tijdens bezoeken aan Finext in Voorburg, en Cyberclick in Barcelona. Hier kiezen werknemers niet alleen zelf waar en hoe te werken maar bepalen zij ook gezamenlijk welk kantoor ze betrekken. Dit leidt tot verrassende keuzes. Finext is al jaren gevestigd in een prachtig vrijstaand monumentaal pand omgeven door groen en stilte. De werknemers van Cyberclick kozen voor een werkplek met fantastische uitzichten over de skyline van Barcelona. Dit kost aanzienlijk meer dan een dertien-in-een-dozijn, grijs kantoorpand naast de snelweg, maar zorgt wel voor meer trots en inspiratie bij de werknemers. En laat het duidelijk zijn, de hogere kosten van deze panden voelen de medewerkers direct in eigen zak. Het gaat namelijk ten koste van een deel van de winst die ze samen verdelen.

De schaduwkanten

De gelukgoeroes vinden het niet leuk erover te praten, maar het invoeren van meer autonomie en vrijheid brengt niet alleen rozengeur en maneschijn. Het heeft ook schaduwkanten. Je moet harder werken in een bevrijd bedrijf, je kunt jezelf niet meer verstoppen en je kunt niet meeliften op andermans succes. Meer autonomie betekent ook dat medewerkers meer verantwoordelijkheid dragen en dat kan of wil niet iedereen. Zo is na het invoeren van vergaande autonomie bij de Noord-Hollandse gemeente Hollands Kroon 10% tot 15% van de ambtenaren opgestapt. Zij wilden een duidelijke structuur en zekerheden en die waren er bij Hollands Kroon niet meer.

De vergaande autonomie zorgt er ook voor dat er vaak geen officiële meet- en controlefuncties binnen de organisatie meer zijn. De bevrijde organisatie valt vaak terug op sociale controle. Helaas is de kracht van de sociale controle van medewerkers niet altijd sterk genoeg om ongezond werkgedrag te corrigeren. Er is niet altijd iemand die voor jou op de rem gaat staan als dat eigenlijk nodig is. Daar ben je echt zelf verantwoordelijk voor. Vooral ambitieuze, jonge werknemers gaan regelmatig de fout in en draaien te veel uren.

Ook binnen organisaties die veel autonomie bieden, bestaat het gevaar op burn-outs. Een vernieuwende oplossing voor dit probleem zagen wij tijdens ons bezoek aan advocatenkantoor Bruggink en Van Der Velden (BvdV) in Utrecht. Waar de traditionele advocatuur bekend staat om het hoge aantal gewerkte uren, heeft BvdV een manier gevonden om structureel overwerken te ontmoedigen. Het kantoor moedigt werknemers aan om niet meer dan vier dagen per week declarabel werk te doen. En het stimuleert de advocaten om tijd te besteden aan waardevolle zaken zoals opleidingen en om een goede balans tussen werk en privé te zoeken.

Keer op keer bezoeken wij organisaties waar een grote mate van autonomie en vrijheid heerst. Medewerkers lijken de baas: er is niemand die hen vertelt hoe ze hun werk moeten doen. Die autonomie betaalt zich terug in een hogere betrokkenheid van de werknemers en voorkomt de ons zo herkenbare frustraties. Geef de mensen binnen de organisatie een duidelijk doel, maar laat ze zelf bepalen hoe ze dat bereiken. Dat weten zij zelf het beste.

Bron: klik hier

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

De nieuwe manager heet geen manager en is geen manager

Blog van Tessa Sneller op nieuworganiseren.nu, juli 2016. Tessa is student Bestuurs- en Organisatiewetenschap aan de Universiteit Utrecht en heeft zojuist haar bachelor scriptie met de titel ‘Het einde van de manager – in het licht van de critical management theory’ afgerond.  In haar optiek is het niet zomaar gezegd dat de manager overbodig raakt, maar wordt zijn rol op andere manieren ingevuld.

De nieuwe manager heet geen manager en is geen manager

Een rustige maandagochtend op kantoor is nog maar net aangebroken als de altijd in pak gehulde man het pand binnentreedt en zich met zijn enigszins arrogante uitstraling een weg door het kantoor baant. Opvallend genoeg kijken meerdere collega’s op van hun bureau om vervolgens op eenzelfde tempo verder te werken. De man loopt een rondje over de afdeling en stopt hier en daar om een werknemer iets in te fluisteren. Ik heb het nooit helemaal begrepen: ondanks zijn gebrek aan kennis volgt iedereen zijn op- en aanmerkingen op. Tja, het is tenslotte de hoger geplaatste manager.

De veranderende manager

De term ‘manager’ is diep ingeburgerd in het organisatiebestaan en heeft voor geen enkel werkend persoon extra uitleg nodig. Toch bestaat er veel variatie in wat men onder een zogenoemde manager verstaat. Tegenwoordig hebben werknemers veelal negatieve associaties met de term manager, zo bevestigt mijn onderzoek. Blijkbaar bevalt het hierboven geschetste stereotype manager met een hoge status, arrogante houding en hoger salaris niet meer. De manager wordt in een nieuw jasje gestoken. Zo kom je de termen ‘coaches’, ‘teamleiders’ of ‘people leaders’ geregeld tegen in organisaties.

Niet alleen het jasje van de manager is nieuw, ook dat wat eronder zit is aan verandering onderhevig. Steeds meer ondernemers zijn van mening dat organisaties volledig zelfsturend kunnen zijn en zoeken op een platform als deze handvatten voor het implementeren hiervan. Zelfsturing vormt een bedreiging voor managers aangezien zij in dat systeem overbodig zijn.

Het afgelopen half jaar heb ik onderzoek gedaan naar de veranderende rol van de manager. Dit proces heeft mij doen inzien hoe groot het verschil is tussen de visies over de toekomst van de manager. Wat mij betreft moet er een nuance worden aangebracht in de discussie of we voor of tegen de manager zijn. Over het belang van de manager zouden twee cruciale vragen gesteld moeten worden: ‘wat doet een manager?’ en ‘is daar een manager voor nodig?’

Wat doet een manager?

De rol van de nieuwe manager lijkt breder te zijn geworden dan die van de traditionele, dan wel achterhaalde manager. Waar de manager voorheen alleen operationeel aanstuurde, is de nieuwe manager ook verantwoordelijkheid voor de inhoudelijke sturing binnen een organisatie. Inhoudelijke kennis blijkt in mijn onderzoek een standaard eis te zijn in het functieprofiel van de manager. Deze ontwikkeling is wat mij betreft onderbelicht in de discussie over het belang van de manager. Naast kennis is ook de veranderende status van de manager noemenswaardig. Een informele werksfeer heeft de gevoelsmatige afstand tussen nieuwe managers en personeel aanzienlijk verkleind.

Is daar een manager voor nodig?

De taken van een manager vallen uiteen in een inhoudelijk en personeel aspect. Als we stellen dat deze taken noodzakelijk zijn, dan blijft het de vraag of deze door de manager moeten worden uitgevoerd. &samhoud consultancy is wat mij betreft een goed voorbeeld van een organisatie die op dit vraagstuk inspeelt. Deze organisatie heeft de aspecten van de manager opgesplitst in twee functies met ieder hun eigen kennisgebied. De zogenoemde ‘people leader’ focust zich op werktevredenheid en beoordelingsgesprekken, terwijl de ‘senior adviseur’ een managementrol vervult binnen de adviesteams. Iedere organisatieontwikkeling kent echter nieuwe gevaren, zo ook bij de aanpak van &samhoud consultancy. Het risico van de verdeling in personele en inhoudelijke managers is dat er inhoudelijke managers worden geselecteerd met een gebrek aan leiderschapskwaliteiten.

De nieuwe managers van &samhoud consultancy kennen een beperkte status die gebaseerd is op expertise en ervaring. Een statusverschil tussen manager en personeel is naar mijn mening niet per definitie slecht. De status van de manager heeft als voordeel dat beslissingen sneller en eenvoudiger kunnen worden gemaakt. Het wordt pas een gevaar als de verschillen in status te groot worden. Organisaties zoals &samhoud consultancy laten zien dat er mogelijkheden zijn om de taken van een manager gedeeltelijk uit handen te geven. Experimenteren met nieuwe manieren om de rol van de manager in te vullen is in volle gang, zonder managers als overbodig te hoeven bestempelen.

Kortom, de tikkeltje arrogante, operationele manager met gebrekkige kennis en een hoog salaris past niet meer in het plaatje van moderne organisaties. Logischerwijs is de nieuwe manager ontstaan als gevolg van de imperfectie van de oude manager. Dat wil niet zeggen dat de nieuwe manager perfect is, maar ook niet dat het overbodig is. De nieuwe manager, die geen manager heet, is op zoek naar een natuurlijke middenweg tussen hiërarchie en zelfsturing.

Bron: klik hier

Morning Star, succes zonder managers en organogram

Blog van Lenette Schuijt op watbezieltons.nu over Morning Star, wereld grootste tomatenverwerkendbedrijf zonder managers, centrale inkoop of organogram.

Morning Star is ‘s werelds grootste tomatenverwerkend bedrijf in Californië. Het werd opgericht in 1970 door Chris Rufer , toen nog student bedrijfskunde. Zijn droom was om een bedrijf op te richten waarin alle professionals zelfsturend zouden zijn en hun activiteiten zelfstandig zouden coördineren met collega’s, klanten, leveranciers, zonder aansturing van leidinggevenden. Inmiddels heeft het bedrijf drie fabrieken, vierhonderd medewerkers en een jaarlijkse omzet van 700 miljoen dollar. Daarmee is het een inspirerend voorbeeld van het nieuwe organiseren.

Missie is leidend
Morning Star heeft geen managers. De missie (‘tomatenproducten en diensten produceren die consequent de verwachtingen van klanten ten aanzien van kwaliteit en service waarmaken’) is het leidende principe. Alle medewerkers formuleren een persoonlijke missie, waarin zij verwoorden hoe zij denken bij te dragen aan de bedrijfsmissie. Bijvoorbeeld om tomaten te verwerken tot sap op efficiente en ecologische wijze. Iedereen is verantwoordelijk voor het realiseren van hun persoonlijke missie, inclusief het zelfstandig organiseren van de training en ondersteuning die nodig zijn om de missie waar te maken.

images-3

Onderlinge afspraken
Het tweede element van het bedrijfsmodel zijn de overeenkomsten tussen medewerkers. Jaarlijks maken medewerkers afspraken met collega’s waarmee ze het meest te maken krijgen in het realiseren van hun missie. Dit zijn onderhandelingen met soms wel tien personen binnen en buiten de organisatie. Het resultaat is een set formele afspraken over hoeveelheden en kwaliteit van onderlinge dienstverlening. Volgens Rufer leiden afspraken die door onafhankelijke mensen vrijwillig worden gemaakt leiden tot soepeler afstemming van initiatieven dan plannen van bovenaf. Binnen een web van relaties en overeenkomsten komt het werk organisch tot stand.

Zelfsturend
Niet alleen zijn er geen managers bij Morning Star, er is ook geen centrale inkoop. Medewerkers schaffen zelf het benodigde gereedschap aan zonder dat er iemand eerst moet tekenen voor de aanschaf. Waar nodig selecteren ze zelf nieuwe medewerkers. Het bedrijf kent geen formele rollen of posities, dus medewerkers kunnen zoveel verantwoordelijkheid nemen als ze zelf willen en onderhandeld hebben met anderen. Iedereen wordt geacht te doen waar hij of zij goed in is. Zo kan iedereen ideeën voor verbetering rechtstreeks voorleggen aan collega’s en daarover beslissen, mits de persoon in kwestie advies heeft gevraagd aan de betrokken personen. Iemand die een investering van 3 miljoen dollar wil doen spreekt gemiddeld met wel dertig collega’s. Iedereen geeft advies, niemand heeft het recht een veto uit te spreken. Eventuele geschillen worden voorgelegd aan een interne jury.

images-4

Verschillen
Hoewel er dus geen formele structuur of organogram is, maar veeleer een web van relaties, die individuen vrijwillig aangaan met anderen, zijn er wel verschillen. Sommige collega’s worden beschouwd als meer competent of ervaren dan anderen en dat komt tot uiting in de beloning. Wil je vooruit komen dan moet je laten zien dat je beter wordt in je werk en daardoor meer bijdraagt aan het bedrijf of aan het werk van collega’s. Aan het einde van het jaar wordt iedereen beoordeeld door die collega’s waarmee afspraken zijn gemaakt. Teams en bedrijfsonderdelen verdedigen hun resultaten ten overstaan van hun collega’s en degenen die slecht hebben gepresteerd worden kritisch ondervraagd door collega’s.

In staat stellen
Er is een training voor nieuwe medewerkers om hen in te werken in het concept van zelfsturing. Daarin leren ze dat vrijheid en verantwoordelijkheid onlosmakelijk verbonden zijn. Een medewerker kan net zoveel advies vragen als hij of zij wil, uiteindelijk neemt de medewerker zelf een beslissing en draagt daarvoor de verantwoordelijkheid. Om medewerkers in staat te stellen om hun activiteiten te coördineren met die van anderen hebben ze bovendien toegang tot alle relevante bedrijfsinformatie. De transparantie maakt dat het onmiddellijk zichtbaar is wanneer iemand ineens veel uitgeeft of wanneer de resultaten van een bedrijfsonderdeel plotseling stagneren.

Lessen:
* de missie is leidend en richtinggevend voor ieders activiteiten
* er zijn geen formele rollen, maar vrijwillige afspraken tussen mensen
* vrijheid en verantwoordelijkheid gaan hand in hand

Meer lezen: First, let’s fire all the managers,  artikel van Gary Hamel in Harvard Business Review.

Bron: klik hier

Disruptieve omgeving vraagt om gedeeld leiderschap

Blog van Rob Bos, leiderschapsspecialist van de Baak , augustus 2015. De vraag moet vooral zijn hoe je de organisatie vormgeeft zodat mensen worden uitgedaagd om een bijdrage te leveren aan de gezamenlijke doelstellingen. De wereld is te complex geworden om de besluitvorming alleen aan managers over te laten.

Disruptieve omgeving vraagt om gedeeld leiderschap

Veel organisaties maken een veranderproces door, aldus Rob Bos, leiderschapsspecialist van de Baak: om antwoord te vinden op complexe uitdagingen, wordt leiderschap steeds vaker gedeeld. In deze organisatievorm is de rigide top-downstructuur vervangen door wisselende leiderschapsvormen en gedeelde verantwoordelijkheden. Het belang van de klant is daarbij nog steeds sturend.

Leiderschap is in ontwikkeling. Economische trends en nieuwe concurrentie maken dat organisaties steeds sneller moeten reageren. De arbeidsmarkt verandert en zelfbewuste werknemers komen het bedrijf binnen, vaak als flexwerker of ZZP’er. De rigide structuur in veel organisaties waarbij de manager van bovenaf doelen stelt en taken uitdeelt, past slecht in een ‘agile’ wereld.

Om zich heen ziet Rob Bos – verantwoordelijk voor leiderschapsontwikkeling bij de Baak – dat bedrijven de besluitvorming lager in de organisatie leggen, bijvoorbeeld in multidisciplinaire teams waar besluiten worden genomen en zelfstandig projecten uitgevoerd. Leiderschap komt terecht bij de mensen die dicht bij de klanten staan. Niet altijd hebben dezelfde mensen de leiding: dat kan veranderen al naar gelang het project of de klus.

Leiderschap verdwijnt niet

‘Zelfsturing’, is de term die je in verband met deze ontwikkeling vaak hoort. Zelf prefereert Bos ‘gedeeld leiderschap’. Bos: ‘De twee begrippen liggen dicht bij elkaar. Ze geven beide aan dat organisaties hun mensen meer verantwoordelijkheid geven. Maar zelfsturing suggereert dat leiderschap verdwijnt, en daar geloof ik niet in. Als mensen met elkaar samenwerken in de gecompliceerde omgeving die de moderne organisatie is, is altijd een vorm van coördinatie nodig. Dat niet alleen: leiderschap behelst ook dat je als manager inspireert en coacht. Je bent het knooppunt van de informatiestromen. Die functies vragen hoe dan ook om een bepaalde vorm van leiderschap.’

Implementatie is zoektocht

Maar het wordt wel een totaal andere vorm van leiderschap dan we tot nu toe gewend zijn, wil Bos maar zeggen. Als manager van het expertisecentrum Leiderschapsontwikkeling van de Baak is Bos nauw betrokken bij de ontwikkelingen. Bij het backoffice dat onder zijn verantwoordelijkheid valt, probeert hij bovendien zelf een vorm van gedeeld leiderschap in te voeren. Tot op zekere hoogte is dat nog wel een zoektocht, zegt hij, want er komt veel bij gedeeld leiderschap kijken: informatiestromen, HRM en andere processen moeten op de helling.

Leiderschapsmodel niet houdbaar

Bij veel organisaties herkent Bos een vergelijkbare zoektocht naar de beste manier om het leiderschap te vernieuwen. Maar de organisaties hebben weinig keus, denkt Bos. ‘De context waar organisaties in zitten, dwingt ze om hun leiderschapsmodel te herzien.’ Dat komt volgens Bos doordat veel organisaties op zoek zijn naar andere verdienmodellen. ‘Disruptieve innovatie onder invloed van technologie is inmiddels een vanzelfsprekendheid geworden. Kijk naar de retailsector, waar het hele concept ‘winkelen’ in korte tijd totaal is veranderd. Of de financiële sector waar nu met minder mensen veel méér moet worden gedaan. Het klassieke leiderschapsmodel heeft het nadeel dat het zich slecht verhoudt met innovatie.’

Waarom is innoveren moeilijk in het oude model?

Bos: ‘Onbewust komen bedrijven in een innovatieparadox: er wordt gestuurd op vernieuwing, maar vernieuwing komt pas als je niet te veel stuurt. De Baak doet jaarlijks onderzoek naar de belangrijkste issues van de management¬agenda, en elk jaar blijkt dat managers innovatie belangrijker vinden dan al het andere. Maar in de praktijk komt het niet uit de verf. Het klassieke managementparadigma, de Deming Circle, heeft jarenlang uitstekend gefunctioneerd. Maar de huidige marktomstandigheden vragen om meer snelheid. Je kunt innovatie niet altijd sturen door planning, zoals zou gebeuren in het Deming-model. De potentiële kwaliteiten van je organisatie worden niet goed benut.’

Is er een alternatief voor de Deming Circle?

Bos: ‘Volgens het model van Deming moet de organisatie worden ingericht volgens de PDCA-cyclus: plan-do-check-act. Daarvoor kan je een ander paradigma in de plaats stellen: mobiliseren-inspireren-reflecteren-waarderen. Dat gaat geleidelijk, het is lastig om van de ene dag op de andere het oude systeem overboord te zetten. In de praktijk zie je dat beide systemen in elkaar overlopen.’

Wat is het voordeel van mobiliseren-inspireren-reflecteren-waarderen?

disruptieve01

Bos: ‘Het doet meer recht aan het talent in de organisatie. De afgelopen jaren is een sterke herwaardering te zien van vakmanschap, en terecht. Tegelijk is er een verandering van de verhouding van organisaties met hun mensen, en daarmee van het onderlinge psychologische contract. Met de flexibilisering van de arbeid is er een meer gelijkwaardige situatie ontstaan met wederzijdse afhankelijkheid. Medewerkers worden – vaak op projectbasis – ingehuurd vanwege hun kennis. Ze hebben daarbij wel zelf de verantwoordelijkheid om hun kennis up-to-date te houden en om hun klant, de werkgever, tevreden te houden.’

‘Het gaat om uitstekend opgeleide en zelfstandige mensen, die tijdens hun werk vaak dicht bij de klant staan, dus het bedrijf vertegenwoordigen. In plaats van het klassieke aansturen, is er voor bedrijven meer te winnen als deze mensen de ruimte krijgen om hun werk naar eigen inzicht in te richten. Dan komen verbeteringen en innovaties naar voren op het moment dat ze nodig zijn. De mensen moeten dan wel op de juiste manier worden gemobiliseerd en betrokken blijven bij het geheel.’

Gedeeld leiderschap riekt naar anarchie

Bos: ‘Om gedeeld leiderschap mogelijk te maken moet aan een aantal randvoorwoorden worden voldaan. Een van de belangrijkste is alignment. Hoe zelfstandig teams ook worden ingericht, de organisatie moet precies weten hoe ze in het kader van het grotere geheel passen. Dat betekent dat taken en verwachte resultaten goed omschreven zijn. Het dwingt organisaties na te denken over de vraag hoe de vaardigheden het best kunnen worden ingezet, en hoe de verschillende functies op elkaar moeten worden afgestemd. Als je de creativiteit en professionaliteit in je organisatie beter wilt benutten door de mensen meer ruimte te geven, moet je het kader waarin dat gebeurt scherp neerzetten.’

Wat betekent dat voor de rol van de leider?

Bos: ‘Dat heeft grote gevolgen voor de leiderschapsrol. Voor veel managers lijkt het bestaansrecht nu te liggen in hun rol als knooppunt in de organisatie. Ze zijn aangesteld om belangrijke keuzes te maken, maar ze moeten leren om sommige keuzes aan anderen over te laten – omdat die anderen dichter bij de materie zitten en sneller kunnen handelen. Het werkt alleen als leiders vertrouwen stellen in de professionaliteit van deze mensen. Dat kan soms nog de grootste uitdaging zijn: loslaten en vertrouwen. Daarbij is voor de leiders een cruciale taak weggelegd, namelijk zorgen voor transparantie en alignment. De informatie die nu bij managers samenkomt, moet worden gedeeld, zodat anderen goed onderbouwde beslissingen kunnen nemen. Waarbij het soms nodig kan zijn die informatie te vereenvoudigen: niet iedereen leest begrotingen of salesrapportages nu eenmaal even makkelijk als de managers, met hun lange ervaring.’

Zien we deze veranderingen terug in de structuur van de organisatie?

Bos: ‘Op welke manier worden de klanten het beste bediend? Dat is de vraag die leidend moet zijn bij de inrichting van de organisatie. Méér dan de hiërarchische structuur. Als je begint met een top-downstructuur met managers, middenmanagers etc. bouw je een systeem waar denken en doen niet geïntegreerd zijn. De vraag moet vooral zijn hoe je de organisatie vormgeeft zodat mensen worden uitgedaagd om een bijdrage te leveren aan de gezamenlijke doelstellingen.’

‘Het kan bijvoorbeeld betekenen dat je andere beoordelingsgesprekken nodig hebt: je beoordeelt niet meer een-op-een, maar op grond van iemands bijdrage aan het geheel. Op veel punten zullen organisaties zich opnieuw moeten uitvinden om hierop in te spelen. Maar de bedrijfseconomische noodzaak geeft ze weinig keus. Om efficiënter en innovatiever te worden, moeten ze de aanwezige menskracht mobiliseren. Plat gezegd, de wereld is te complex geworden om de besluitvorming alleen aan managers over te laten.’

Bron: klik hier