Tagarchief: Zelfsturing

Recept voor wendbare organisaties

Blog van Diana Russo op dianarusso.nl. Na een aantal jaren in ‘de keuken’ van verschillende organisaties te hebben gekeken heeft zij uiteindelijk 12 ingrediënten gevonden die de pizza-organisatie vormen. Ze hangen allemaal met elkaar samen, je kunt er niet zomaar één weglaten, er zijn meerdere bereidingswijze mogelijk (afhankelijk van context, cultuur en courage) en het proces vergt tijd en aandacht.

Recept voor wendbare organisaties: van misbaksels kun je leren!

Ik kan niet koken, dat is geen geheim. Getrouwd met een Siciliaan die iedere dag voor mij en de kinderen kookt, heb ik niet veel in de buurt van het fornuis te zoeken. Toch breng ik veel tijd door in de keuken: om te kijken hoe de Siciliaan met liefde een maaltijd bereidt. Dat heeft me een aantal belangrijke dingen geleerd. Zeker als het gaat om pizza’s bakken:

1. Gebruik goede ingrediënten en neem de tijd; 2. Misbaksels zijn om van te leren en oefening baart kunst; 3. Laat niet zomaar een ingrediënt weg en gebruik geen minderwaardige vervangingen; 4. Er bestaan meerdere recepten voor ‘de lekkerste’ pizza (hoewel bijna iedere Napolitaan dit tegen zal spreken).

Bij Wendbare Organisaties werkt het al net zo. Na een aantal jaren in ‘de keuken’ van verschillende organisaties te hebben gekeken heb ik uiteindelijk 12 ingrediënten gevonden die de pizza-organisatie vormen. Ze hangen allemaal met elkaar samen, je kunt er niet zomaar één weglaten, er zijn meerdere bereidingswijze mogelijk (afhankelijk van context, cultuur en courage) en het proces vergt tijd en aandacht.

Hierbij mijn recept.

Klein beginnen, aldoende aanpassen, beter worden door feedback & experimenteren
en resultaten zichtbaar maken & vieren

Schrijf niet eerst een gedetailleerd (project)plan, maar schets de contouren, begin gewoon en pas aldoende aan. Verdeel een project (maar ook vaste werkzaamheden) in kleine (behapbare) stukken, die op zichzelf al waarde toevoegen of bruikbaar zijn (in plaats van one big release). Laat betrokkenen tussendoor ‘proeven’ en feedback geven, zodat je tussendoor aanpassingen kunt maken en rekening houdt met verander(en)de omstandigheden. Maak deze ‘small wins’ zichtbaar en vier ze! Dit motiveert niet alleen teamleden, maar creëert ook bewustwording bij stakeholders en andere betrokkenen.

Door deze kleine stappen en korte feedback loops stimuleer je de continue dialoog. En omdat dit niet meer via hierarchisch communicatielijnen gaat, zul je elkáár aan moeten spreken op gewenst en ongewenst gedrag. Dat is best lastig en daarom zijn hiervoor goede spelregels en afspraken nodig, zodat iedereen zich uit durft te spreken en het gesprek met elkaar aangaat.

Zorg dat er ruimte is om te experimenteren, opnieuw te beginnen als iets niet is gelukt en bied de mogelijkheid om steeds beter te worden (“We will probably get it wrong, before we get it right”): er is namelijk nog veel onduidelijk, onbekend en onontgonnen. Zorg voor een veilige (psychologische) omgeving waar ruimte is om dingen uit te proberen en eventueel te falen.

 

Creëer gelegenheidsteams waar expertises makkelijk van het ene naar het andere bordje kunnen worden verplaatst – gefaciliteerd door digitale tools en transparantie-
maar waar het uiteindelijk om menselijk contact gaat

Deze andere manier van werken vraagt ook om een andere manier van organiseren. Creëer gelegelegenheidsteams opgebouwd uit verschillende expertises die waarde toevoegen aan het (oplossen van het) vraagstuk en makkelijk van het ene naar het andere bordje verplaatst kunnen worden. Teamleden richten zich op co-creatie (met elkaar, opdrachtgevers en stakeholders), het dienen van het grotere geheel (in plaats van sub-optimalisatie) en reserveren tijdsblokken waarin gefocust samengewerkt wordt in plaats van gefragmenteerd. Stimuleer eigenaarschap door rollen aan te laten sluiten bij de expertise, passie en drijfveren van het teamlid.

Laat het team zichzelf organiseren (bepalen HOE en WIE) of zelfsturen (bepalen WAT, HOE en WIE), afspraken maken en besluitvorming inrichten. Zo ontstaat er ook een contextueel leider: afhankelijk van de context is iemand anders de meest geschikte persoon om leiding te geven.

Uiteindelijk gaat het om persoonlijke verbindingen en de wíl om te samenwerken, te leren en voor het gezamenlijke doel te gaan. Hoe meer persoonlijke verbindingen, hoe groter de kans onverwachte toegevoegde waarde in deze ontmoetingen te vinden (uitspraak Ronald van den Hoff, auteur Society 3.0). Digitale platformen faciliteren hierin en maken zichtbaar waar kennis en expertise zich bevinden, zodat vraag en aanbod makkelijk(er) gematcht kunnen worden. Leer en stuur bij door de data die deze platformen genereren te analyseren en betekenis te geven.

Zorg voor transparantie: een open cultuur waarin het vanzelfsprekend is om relevante informatie te delen, waarin iedereen weet wat er speelt en werkzaamheden daardoor beter in de context worden geplaatst (waar zijn we mee bezig en hoe draag ik hieraan bij?). Hoe vloeiender deze informatie door de organisatie stroomt hoe sneller en adequater er gewerkt en gereageerd kan worden.

 

Inspireer medewerkers door de
Shared Purpose & Relevantie duidelijk te maken

Maak duidelijk wat eigenlijk de bedoeling is, de purpose, de WHY, de toegevoegde waarde… (en nog meer van dat soort buzzwords J). Welke collectieve ambitie hebben we en hoe is dat relevant voor de klant, de medewerkers, de omgeving, de maatschappij, de wereld? Hoe kunnen teamleden vanuit expertise, persoonlijke drijfveren en passie hieraan bijdragen? Inspirerend leiderschap, gericht op eco (we worden er met z’n allen beter van) in plaats van ego (alleen ik word er beter van) geeft de organisatie richting en zet mensen in beweging.

 

Heb aandacht voor de mens zelf en
durf los te laten door ruimte en vertrouwen te geven

Zorg voor HR beleid – of liever People Operations – waar ieders talent centraal staat en waar rekening wordt gehouden met wat teamleden kunnen, willen en waar ze blij van worden. Stimuleer ze zichzelf de vraag te stellen of en hoe zij vanuit hun persoonlijke drijfveren en passie bijdragen aan de collectieve ambitie. Laat ze in de spiegel kijken, zichzelf kwetsbaar opstellen en verantwoordelijkheid nemen om zichzelf te managen en ontwikkelen.

Sluit mensen niet uit door verschillen (in hierarchie, generatie, gender, background, persoonlijke drijfveren), maar zie diversiteit als toegevoegde waarde en kracht. Waak ervoor dat dit niet alleen een papieren onderwerp wordt, maar maak inclusion en gelijkheid concreet door nieuwkomers een warm welkom te geven, een veilige (psychologische) omgeving te creëeren en niet alleen interesse in de professional maar ook in de mens achter de professional te tonen.

En tenslotte: durf los te laten door ruimte en vertrouwen te geven. Waarschijnlijk het belangrijkste en lastigste ingredient als je je momenteel in een hierarchische managementpositie bevindt …

‘Serveer’ de pizza-organisatie door hardop te werken (Working Out Loud). Niet om jezelf in de schijnwerpers te zetten, maar om duidelijk te maken waarom je doet wat je doet en er voor te zorgen dat de verschillende pizzastukken (expertises) op het juiste bordje (vraagstuk) komen te liggen. Bovendien deel je op deze manier relevante informatie (bewustwording, anderen aan laten haken, co-creatie) en bied je de mogelijkheid om feedback of hulp te vragen (zodat je kunt verbeteren en tijdig bij kunt sturen) en van elkaar te leren.

Denk eraan om tijdig te beginnen met het ‘opwarmen’ van de organisatie en blijf het vuurtje tussendoor goed opstoken zodat het zich langzaam verspreidt en het beste resultaat wordt bereikt.

Liefde en lef naar smaak toevoegen!

bron

Lees ook:

Piramides verdwijnen en wendbare organisatie ontstaan

Awardwinnaar CM Telecom: Tot 100 medewerkers hoef je niet te managen

Interview door Cris Zomerdijk en Sjuk Akkerman op managementsite.nl. CM Telecom in Breda is een snelgroeiende zakelijke dienstverlener gespecialiseerd in het afhandelen van grote hoeveelheden sms-berichten en betalingen voor de B2B markt. Jeroen van Glabbeek is zestien jaar geleden deze onderneming gestart vanuit de filosofie dat werk iets moet zijn dat je leuk vindt en waarbij je meer hersencapaciteit gebruikt dan de gemiddelde zeven procent. De afgelopen jaren heeft CM Telecom diverse onderscheidingen ontvangen waaronder: ‘Slimste Bedrijf’, ‘Great Place To Work’, en ‘FD Gazelle’ voor de snelle groei. Hoe werkt de aanpak van Jeroen van Glabbeek in de dagelijkse praktijk en wat kunnen andere dienstverleners leren van deze manier van werken en anders organiseren? “Als je lekker werkt en je thuis voelt in de organisatie dan vraag je helemaal niet om een organogram. Eigenlijk spreek ik onze mensen aan op alles waar je een computer niet op aan kunt spreken.”

Veel bedrijven zijn gebouwd op achterhaalde managementdenkbeelden

Toen ik begin 20 was en stage liep vanuit mijn opleiding Technische Bedrijfskunde, zag ik veel mensen die niet met plezier werkten. Bovendien had ik een gezonde weerstand tegen de managementmodellen die ik gedoceerd kreeg, waarbij de maakbaarheidsgedachte centraal stond en traditioneel het ‘denken’ en ‘doen’ gescheiden wordt. Je laat hierdoor een enorme (hersen)capaciteit van mensen onbenut. Ik wilde aantonen dat werk heel leuk kan zijn en dat je heel concurrerend kunt zijn als je nieuwe manieren van denken durft te omarmen. Om dit aan te tonen ben ik 16 jaar geleden gestart met Club Message (CM), een ‘bulk-sms’ dienst voor discotheken, omdat we daar zelf toen met veel plezier kwamen en dachten dat het contact met de klant beter kon.

We zijn vanaf dag één gaan bouwen vanuit drie principes en sturen hier nog steeds dagelijks op in onze overleggen en performancegesprekken:

  1. Doe wat je leuk vindt.
  2. Doe wat je goed kan.
  3. Draag een steentje bij.

In plaats van met missie, visie, strategie, organogrammen en functiebeschrijvingen je mensen te sturen, geloof ik er in dat je moet starten met leuke mensen die een plan hebben. Als je hen de ruimte geeft en op bovenstaande drie principes stuurt, komen daar de goede dingen uit. Zowel in de performancegesprekken als in de dagelijkse praktijk bevragen we elkaar op deze drie punten. En dan merk je dat er continu ideeën worden besproken en mensen in actie komen.

Ook naar klanten werken we vanuit deze drie principes. Dit betekent dat we wel eens afscheid nemen van een klant die weliswaar aan omzet een steentje bijdraagt, maar waar we niet plezierig mee werken of geen waarde (meer) toevoegen. Wij hebben nog nooit een vacature geplaatst en mensen komen hier vanzelf aan. Ondernemende en bevlogen personen die graag willen bijdragen en altijd ideeën hebben om hun steentje bij te dragen. Zo is onze collega die de zorgmarkt bedient een oud-medewerker op de intensive care geweest, die de ziekenhuiswereld als geen ander kent. Ook is recent een grafisch vormgever verkoper geworden omdat hij dat leuker vindt en beter in blijkt te zijn.

Ik vind het asociaal als jij werk doet wat je niet leuk vindt. Er is namelijk altijd wel een andere persoon die dat werk wel leuk vindt. Als diegene het oppakt is hij er vaak ook beter in. We maken dat hier openlijk bespreekbaar, ook al is het niet leuke deel slechts vijf tot tien procent van je werkzaamheden. Juist die tien procent leidt tot energieverlies, uitstelgedrag, foutjes, en kan op andere plekken in de organisatie gevolgen hebben. Iedereen pakt hier iets uit de berg werk en zo bouw je als vanzelf aan een diverse organisatie. Zo deed ik vroeger nog met tegenzin zelf de Btw-aangiftes, totdat een collega dit zag en het daarna met veel plezier over heeft genomen. Veel van dit soort taakuitwisselingen verlopen ongepland en ideeën gaan rond in de wandelgangen of via weblogs op onze intranetpagina. Soms wijzen we tijdelijk werk toe als er genoeg geloof is in een idee, maar ook dan blijven we checken of de drie principes gelden. Tijdens tweewekelijkse meetings zijn medewerkers welkom om ideeën en taken uit te wisselen; op vrijdagochtend een technische meeting en op maandagochtend een commerciële meeting. Er doen altijd zo’n 20 enthousiaste collega’s mee en anderen kiezen er voor om lekker door te werken.

Zo min mogelijk managen, zoveel mogelijk meten

We zijn heel hard op de systemen en prestaties en zacht op de mensen. Mensen leggen we in de watten en de machines moeten in het donker 24 uur doordraaien. We meten alles nauwkeurig en ik ben ervan overtuigd dat alles dat een computer sneller of beter kan, je niet zelf moet gaan doen. De core-business draait bij ons om het steeds verbeteren van ‘onze computer’. Alle informatie die ik nodig heb van ICT-ontwikkeling tot Sales en Performance-informatie kan ik uit het systeem halen en delen we in de organisatie. Iedereen heeft hier de mogelijkheid om te gaan ‘grasduinen’ in onze data. En markt- en productmanagers maken regelmatig presentaties over de ontwikkelingen binnen sectoren en delen deze informatie via ons intranet.

Door hierin heel transparant te zijn krijgen medewerkers continu inzicht in hun bijdragen. Doordat zij zich ‘afmeten’ tegen hun eigen plannen motiveren zij zichzelf.

Het enige dat we naast het meten en delen van informatie faciliteren is het creëren van ontmoetingsmomenten, waar peers hun ervaringen delen. Zo komen bijvoorbeeld onze ‘Sales-collega’s’ uit alle landen regelmatig bij elkaar om ervaringen en voorbeelden te delen. Als het ene land beter presteert zoeken peers elkaar op en delen zij lessen.

Eigenlijk spreek ik onze mensen aan op alles waar je een computer niet op aan kunt spreken. Het draait dan om zaken als creativiteit, empathie en design. We dagen elkaar continu uit om creatief en ondernemend te denken. Zo versturen onze servers nu zo’n 2.000 sms’jes per minuut. Een logische vernieuwingsvraag is hoe we dit naar 4.000 kunnen verhogen. Je gaat echter pas echt anders denken en handelen als je de vraag verhoogd naar 100.000 sms’jes per minuut. Door deze ‘exponentiele vragen’ te stellen dwing je elkaar om zowel mindset, werkwijzen als systemen volledig opnieuw te bekijken. We zijn hierdoor achter de schermen al in staat om tot 80.000 sms’jes per minuut te versturen.

Tot 100 medewerkers hoef je niet te managen

Ons model heeft tot 100 medewerkers prima gewerkt. Je kent dan iedereen nog, hoeft weinig te formaliseren en het is overzichtelijk welke werkzaamheden op de berg blijven liggen. Op dit moment werken hier meer dan 200 mensen en dan komen er enkele uitdagingen op je pad.

De diversiteit in medewerkers en opgaven neemt verder toe: hierdoor krijg je nieuwe en meer ervaren medewerkers in dienst, die op andere manieren hebben gewerkt. Zij vallen snel in de ‘control reflex’ en willen zaken gaan formaliseren en structureren omdat ze dit gewend zijn. Daarnaast neemt ook de roep om (risico)-beheersing vanuit toezicht toe. Ook hier ligt het gevaar op de loer dat je gaat ‘afvinken’ en procedures gaat volgen. Ik waak ervoor dat het ‘controle- en beheersingsdenken’ leidend worden, en wil dat medewerkers te alle tijde hun gezond verstand blijven gebruiken.

Allereerst door medewerkers continu bewust te maken van dit spanningsveld. En vervolgens vanuit respect dilemma’s bespreekbaar te maken. Het met elkaar ‘werkbaar houden’ is steeds het uitgangspunt. We bekijken dan met elkaar hoe het wel kan, dit vereist creativiteit.

Ik vergelijk het regelmatig met de werkwijzen van architecten. Die hebben ook strakke kaders vanuit wetgeving, wensen van opdrachtgevers en bouwkundige voorschriften, toch lukt het hen om met oplossingen te komen die je verrassen en niet eerder zijn bedacht.

Nu we sterk internationaal groeien is een andere uitdaging het verschil in culturen. In bijvoorbeeld België en Frankrijk is er een zeker wantrouwen tegen ‘de baas’ en is het spel erop gericht hoe jij jouw ingeleverde tijd aan de werkgever, ruilt voor zo veel mogelijk salaris. Het kan soms jaren duren voordat je eenzelfde gedachtegoed hebt geïnternaliseerd. Soms lukt dit maar voor zestig procent en is dat wat het is. Eén ‘globale cultuur’ creëren is niet mogelijk voor ons type bedrijf. Je zult lokaal blijven aanpassen. Een aantal mensen die al vanaf het eerste uur betrokken is, gaan regelmatig naar deze landen toe om in de uitvoering mee te doen.

Voorbeeldgedrag is cruciaal. Dit zit in kleine dingen; als ik een uur eerder begin doen anderen dat ook en als ik vaker naar de klant ga kopiëren collega’s dit gedrag. Praten in duidelijke taal hoort ook bij voorbeeldgedrag. Zo heb ik een gezonde irritatie voor management- en oorlogstermen als ‘resources’, ‘taskforces’, ‘SLA’s’ en ‘product-owners’.

Dit leidt allereerst tot verwarring en interpretatieverschillen en bovendien haken medewerkers af op dit soort termen. Houd aansluiting met je klanten en dienstverlening en durf als directeur ook te zeggen als je iets niet snapt.

Waar kom jij beter tot je recht?

Elke week komen hier nieuwe mensen werken, en ongeveer iedere twee maanden nemen we afscheid van iemand. Doordat hij/zij het niet leuk vindt of niet goed genoeg is voor de werkzaamheden, of prestaties achterblijven. We houden met deze personen nog jarenlang contact om erachter te komen of iemand het elders leuker gaat vinden. Uit onze opvolging blijkt dat 95 procent uiteindelijk inderdaad gelukkiger wordt bij een andere werkgever. Als je hierover helder communiceert en het gesprek aangaat levert dit voor beide partijen betere resultaten op. Ik vind het heel gezond dat je ieder jaar van 10 procent van je personeel afscheid neemt.

Creativiteit vraagt discipline

Terugkijkend, is een belangrijke les dat je in ons type organisatie discipline nodig hebt om de complexiteit te elimineren.

Er lopen hier allemaal mensen met geweldige ideeën rond. Het gevaar is dat je continu nieuwe dingen bedenkt, zonder het oude te stoppen of te ‘de-installeren’. Je moet het opgeruimd en simpel houden en daar ben ik continu scherp op. Zo plakken wij op onze servers niet de datum van ingebruikname maar de datum over vijf jaar wanneer we ermee stoppen. Ook voor onze dienstverlening stellen we einddatums, dit houd je scherp en brengt discipline. We denken hier in termen van drie tot vier jaar om te voorkomen dat je gaat ‘indutten’ en je (tijdelijke) succes blijft kopiëren.

Een andere les is dat een standaardoplossing soms beter is dan een maatwerkoplossing, ook al is hij slechter.

Standaardiseren kan op gespannen voet staan met onze maatwerkoplossingen. Ik heb geleerd dat je juist dingen die goed gaan, snel moet opschalen en standaardiseren. Dingen die fout gaan moet je juist klein maken en verder mee experimenteren. Wel hard leren van deze fouten, maar de consequenties klein houden en verder gaan met fine-tunen. Als je hier een discipline in ontwikkelt, blijf je continu ontwikkelen, word je iedere dag beter en voorkom je dat er ingrijpende transformaties of ingrepen nodig zijn.

Denkbeeldige organisatiestructuur

Als CEO loop ik constant heen en weer tussen de toekomst over vijf jaar en het heden. Door veel in gesprek te gaan en verhalen te delen probeer ik anderen hierin mee te nemen. Om de verdere groei in goede banen te leiden hebben we naast onze ‘ongestructureerde organisatieformule’, welke werkt tot 100 medewerkers ook een ‘gestructureerde organisatieformule’ vanaf 100 medewerkers ontwikkeld. Deze is niet gepresenteerd als ‘blauwdruk’ maar vormt een intern denk- en praatstuk. Zo’n vijf mensen vragen ernaar en daarmee voeren we actieve gesprekken. Het interessante is dat het de meeste medewerkers niets boeit. Als je lekker werkt en je thuis voelt in de organisatie dan vraag je helemaal niet om een organogram.

Het proces verloopt bij ons heel organisch en experimenterend. Zo werken onze Sales & Development medewerkers nog in een ongestructureerde formule zonder directeur, en zijn onze collega’s van Financiën nu in een meer geformaliseerde omgeving werkzaam, aangestuurd door een directeur. Dit vergroot zowel de herkenbaarheid voor de collega’s binnen deze ‘cel’ als de herkenbaarheid naar andere ‘cellen’.

Ik ben benieuwd hoe dit over vijf jaar uitpakt en pleit voor meer onderzoek naar bedrijven met onze omvang. De grote managementdenkers zoals bijvoorbeeld Peter Drucker en Michael Porter hebben zich altijd gericht op grote organisaties en dus hebben we gemakshalve deze managementlessen getransformeerd naar kleinere organisaties. Dat werkt echter niet. Kleine bedrijven hebben andere uitdagingen, waarbij continuïteit voorop staat. Grote bedrijven zijn vooral bezig met complexiteit. Bovendien hebben deze managementdenkers zelf al aangegeven dat hun denkbeelden op onderdelen achterhaald zijn, en toch denken en handelen we nog steeds sterk vanuit deze oude managementprincipes.

Wellicht zou ik m’n eigen managementboek moeten gaan schrijven, in twee delen: ‘op weg naar 100 medewerkers’ en ‘vanaf 100 medewerkers en nu verder’. De ondertitel blijft overigens hetzelfde: doe wat je leuk vindt, doe wat je goed kan en draag je steentje bij!

Bron

Zo ga je om met zelfsturing: 10 tips van Allard Droste (auteur Semco in de polder)

MT.nl, april 2017. Geef je medewerkers veel eigen verantwoordelijkheid en vertrouwen, dan levert dat volgens Allard Droste goede resultaten op. De ondernemer maakte van zijn eigen metaalbedrijf Aldowa een moderne, zelfsturende organisatie. Wil je aan de slag met zelfsturing? Dan heeft Droste 10 belangrijke tips voor je.

1. Zonder wrijving geen glans

Eigenlijk begint de werkelijke transformatie bij spanning. Spanning is een noodzakelijk kwaad. Zonder wrijving geen glans. Ook niet bij zelfsturing. Je kunt spanningen richten tot iets positiefs. Gebruik spanning in het team om de samenwerking te verbeteren, niet om ruzie te maken.

2. Geef duidelijkheid over verantwoordelijkheden

Laat mensen weten waar ze aan toe zijn. Laat geen dingen in het midden als het aankomt op rollen en verantwoordelijkheden. Transparantie en zelfinzicht zijn belangrijk, net zoals de eisen die je aan mensen stelt. Beschrijf rollen goed en houd een open dialoog met je medewerkers hierover, hoe vinden ze deze rol? Wat moet er worden aangepast? Durf rollen te herzien indien nodig. Vaste functiebeschrijvingen zijn uit. Flexibele rolomschrijvingen geven duidelijkheid. En bovenal; laat leidinggevende(n) coachen.

3. Leidinggeven wordt coaches

Durf ook je eigen rol als leidinggevende af te schudden. Zorg dat je je medewerkers coacht op hun kracht en zwakte. Dat vergt ook nieuwe inzichten in jezelf om anderen te kunnen begeleiden. Waar sta ik? Hoe belangrijk is macht voor mij? Kan ik ook anders tegen mezelf aankijken? Kan ik coachen of is micromanagen mijn eerste reflex?

4. Laat medewerkers gaan bij weerstand

Accepteer dat niet iedereen wil of kan. Het kan zijn dat medewerkers je bedrijf verlaten, omdat ze niet willen of gewoon omdat ze het niet kunnen. Sommige weerstanden zijn niet te weerleggen.

5. Focus op sterke punten

Net als bij energie is concentratie ook een scheppende kracht. Focus daarom op sterke eigenschappen van je teamgenoten en niet op de zwaktes. Dit schept de ruimte voor een gezamenlijke droom (doel).

6. De kracht van fouten

Laat mensen zelf hun fouten maken, maar laat het ze ook oplossen. Zo wordt het leerproces duidelijk en ontstaat er ruimte voor experiment en creativiteit.

7. Vier successen

Bouw met regelmaat de viering van (de eerste) successen in. En houd omwille van de structuur en discipline dagelijks een daily huddle om de hot topics met elkaar te bespreken.

8. Laat teams eigen oplossingen vinden

Bied nooit oplossingen maar laat teams hun eigen antwoorden vinden, dit vergroot het lerend vermogen van een groep. Het team draagt eigen gevonden oplossingen veel beter dan opgelegde oplossingen.

9. Open deuren

Ben open in alles, dus bijvoorbeeld ook de financiën. Maak van de business een open boek, dit zorgt er voor dat mensen meer openheid geven in hun werkproces. Het werkproces is van iedereen, door iedereen.

10.Wees volhardend

Staak niet, het kost veel energie en tijd. Regelmatig zul je verzuchten: “Waar zijn we aan begonnen?” Volharding is hier het sleutelwoord. Ook een topsporter is er niet gekomen door op de bank te blijven zitten. Heb ook als het regent je schoenen bij de voordeur staan…

Bron: klik hier

Ondernemer Allard Droste schafte vaste werktijden en functieprofielen af

Thijs Peters op MT.nl, januari 2017. Als mensen in een vrije tijd een voetbalkantine runnen, waarom moet je ze op het werk dan tot in detail vertellen wat ze moeten doen? Dat is niet nodig, denkt Allard Droste, en dus geeft hij zijn mensen de vrije hand. En schreef er een boek over: Semco in de polder.

Allard Droste kocht tien jaar geleden met Jan Boom Aldowa, en bouwde het Rotterdamse metaalbedrijf om tot een specialist in aluminium gevelplaten die onder andere te bewonderen zijn in de markthal van Rotterdam, de gevel van het internationaal gerechtshof in Den Haag en binnenkort aan de nieuwe Post X-kantoren in aan de Antwerpse ring.

De omzet van Aldowa steeg zelfs tijdens de crisis met 15 procent en is 10 jaar vervijfvoudigd. En dat kregen ze voor elkaar door hun werknemers in de geest van Ricardo Semler zo veel mogelijk vrijheid te geven. Droste schreef een boek ‘Semco in de Polder’ over zijn ervaringen. Begin januari overhandigde hij het eerste exemplaar aan de Braziliaanse goeroe en ondernemer zelf.

Wat was voor jou de aanleiding om de controle los te laten?

‘Toen wij tien jaar geleden dit bedrijf kochten was het heel traditioneel. Zwaar hiërarchisch. Mensen moesten op ‘z’n Rotterdams’ hun bek houden. Dat knaagde. Als mensen zelf de kinderen naar school kunnen brengen en een voetbalkantine runnen, waarom moeten ze op het werk acht uur lang precies doen wat ze gezegd wordt? Bij ons in het bedrijf mag daarom de jongste bediende voor miljoen euro spullen bestellen zonder dat hij toestemming vraagt.’

Dat lijkt mij een enorm risico

‘Het was soms ook doodeng. Wij kregen een mega-order van 2 miljoen euro. We moeten 18.000 gevelpanelen voor het internationaal gerechtshof in Den Haag maken. Toen dreigden we terug te vallen in een oude gewoonte om het project in eigen handen te geven.

Uiteindelijk hebben we de hele klus uitbesteed aan een 52-jarige lasser en een zetter van 21. Ze mochten alles doen wat nodig was. Na een paar weken waren we bezorgd dat er nog niets was gebeurd. We liepen de productiehal in, stonden die twee de muur door te breken. We schrokken ons dood. “Wat doen jullie nu met ons pand?” Hun antwoord: we mochten toch alles doen wat nodig was? Nou dit moet”. En ze hadden gelijk. Het was nodig om de productielijn uit te breiden om zo in korte tijd al die panelen te kunnen maken.’

Als mensen een voetbalkantine kunnen runnen, waarom moeten ze op het werk acht uur lang precies doen wat ze gezegd wordt?

Je boek heet ‘Semco in de polder’, was Ricardo Semler de inspirator?

‘Eerlijk gezegd niet. Mensen wezen mij er later op dat wat wij deden overeenkwam met zijn gedachtegoed. Ik vond, en vind gewoon dat we werk allemaal zo ingewikkeld maken. Het is onzin dat mensen op een beoordelingsgesprek moeten komen en dan zitten te zweten en bang zijn dat hun werk wordt afgekeurd. Waarom moeten mensen binnen een functieprofiel passen? Die hebben we dan ook niet meer.’

Maar hoe weet jij als je niets controleert nu of het goed gaat in je bedrijf?

‘Al je geen functioneringsgesprekken voert of geen rapportages opvraagt, houd je tijd over om rond te lopen. Wij zitten nooit achter ons bureau ons eigen ding te doen. Dat is de kracht.’

Lees hele artikel  op MT

Allard Droste, Semco in de Polder, Boom Uitgevers

Hier is de stagiair net zo belangrijk als de baas

Anne Corré op nrc.nl, januari 2017.Wat doen bedrijven om de talenten van hun medewerkers te benutten? Die vraag stond centraal in de NRC Talent Monitor. Een van de dingen die opvielen: een hiërarchie is passé.

Hier is de stagiair net zo belangrijk als de baas

Gelukkige werknemers – ze zijn het streven van iedere werkgever. Want wie écht op zijn plek zit werkt harder, is minder cynisch, en staat open voor vernieuwing. Hoe je voor zo’n ‘blije’ werknemer zorgt? Door talent te stimuleren. Wie doet waar hij goed in is, gaat met een goed gevoel naar huis, zo is het idee. Maar wat dóén organisaties eigenlijk om het talent van hun medewerkers aan te moedigen? Hoe zorgen zij voor die gelukkige werknemer?

We vroegen het 52 werkgevers, die meededen aan het jaarlijkse NRC-onderzoek naar goed werkgeverschap. De focus lag dit jaar op het middelgrote bedrijf – „Omdat we ons meer op ondernemerschap wilden richten”, aldus Mirjam Baars, werkzaam bij SatisAction, dat het onderzoek in samenwerking met NRC deed.

Een van de dingen die opvielen: bij veel van die bedrijven ging het ambt van manager de deur uit. Geen functies meer op het visitekaartje, weg met de hiërarchie. Baars: „Zo plat als een pannenkoek, in managementtermen.” Of, met andere woorden: de stagiair is er net zo belangrijk als de baas.

Zo’n organisatiestructuur is goed voor de persoonlijke ontwikkeling van werknemers, is het idee. Maar hoe houd je een apenrots zonder leider werkbaar?

Weg met de manager

Groeien binnen een organisatie doe je van oudsher door telkens een stukje hogerop te klimmen – van stagiair, naar medewerker, naar chef. Logisch? „Een volstrekt achterhaald idee”, vindt Tom van der Lubbe, mede-oprichter van hypotheekadviseur Viisi, waar inmiddels ongeveer dertig mensen werken. „We dénken misschien dat we groeien door te streven naar een hogere functie, maar wie zegt dat iedereen goed in leidinggeven is?” Zo’n structuur houdt vooruitgang binnen bedrijven alleen maar tegen, stelt Van der Lubbe. Werknemers zitten niet altijd op hun plek, werkgevers hebben niet werkelijk in de gaten waar hun talent zit.

Viisi is daarom georganiseerd volgens de regels van een holacratie, een organisatievorm waarin geen managers of managementlagen bestaan en medewerkers in plaats van één functie vijf tot zeven rollen hebben. Groeien doe je bij Viisi enkel in je rol. Zo kun je onderling wisselen, wanneer je denkt in een andere rol meer uitdaging te vinden, maar kun je ook een voorstel doen voor een nieuwe rol, wanneer je denkt dat het bedrijf daar behoefte aan heeft. Van der Lubbe: „Ik ben bijvoorbeeld het financieel geweten, en doe daarnaast de communicatie met de pers als het gaat om de werking van een holacratie. Dáár ligt namelijk mijn passie.”

Een simpele term is het niet – holacratie. In 1967 bedacht de Brits-Hongaarse Journalist Arthur Koestler de term om iets te beschrijven dat zowel onderdeel van een systeem, als een onafhankelijke entiteit is. In 2001 leende de Amerikaanse software-start-up Ternary die term weer om de organisatiestructuur waar het op dat moment mee experimenteerde, zonder leiders of managers, te omschrijven: een holacracy.

Volgens Diederick Janse van adviesbureau energized.org werken inmiddels zo’n honderd Nederlandse bedrijven met een holacratie, waaronder KPN en Bol.com. Maar: „Met grote verschillen in hoe verregaand ze de regels hebben ingevoerd.”

Het idee van een holacratie komt overeen met de theorie achter zelfsturende teams: werknemers hoeven helemaal niet ‘gemanaged’ of op hun vingers getikt te worden door een leidinggevende. Teams die zichzelf motiveren en in samenspraak beslissingen maken leren sneller, en zijn meer betrokken bij het bedrijf.Toch roepen zulke organisatiestructuren vrijwel altijd dezelfde vragen op: ‘Maar sommige mensen hebben toch gewoon veel sturing nodig?’ En: ‘Hoe zorg je er dan voor dat werknemers zélf de verantwoordelijkheid nemen om zichzelf en het bedrijf te verbeteren?’ De verschillende rollen binnen een holacratie trachten op die laatste vraag antwoord te geven. „Met de beschrijving van de rollen wordt ieders verantwoordelijkheid namelijk woordelijk vastgelegd”, legt Van der Lubbe uit. Zulke rollen kunnen zo ver gaan als ‘het optuigen van de kerstboom’ tot ‘het voeren van sollicitatiegesprekken’, duidelijk is in ieder geval wat wiens taak is.

Maar waarom dan toch rollen, in plaats van een simpele functieomschrijving? Van der Lubbe: „Iedereen heeft verschillende talenten en vaardigheden, die niet altijd in één functie te vatten zijn. Bij ons vul je in samenspraak met je team, naar eigen inzicht je rollen in. Op die manier kun je je ontwikkelen op die punten waar jij denkt goed in te zijn.”

Geen idee waar je goed in bent? Niet erg, zegt Van der Lubbe. Wisselen van ‘pet’ mag. „We hebben hier bijvoorbeeld iemand die voor 80 procent adviseursrollen heeft, maar daar onlangs één wervingsrol bijnam, om te kijken of het iets is.” Bovendien is het in de praktijk vaker zo dat mensen rollen hebben die binnen verschillende functies zouden passen: zo kun je tijdens alle vergaderingen best een leidende rol hebben, terwijl in de communicatie met andere teams iemand anders woordvoerder is. En ook voor die ene taak waar helemaal niemand zin in bleek te hebben – het invoeren van data, het legen van de prullenbak – bestaat een oplossing: de ploegendienst. Van Der Lubbe: „Het probleem met zelfsturing is vaak dat mensen denken: ‘Daar is geen hiërarchie, dus daar zal iedereen wel doen waar-ie zelf zin in heeft.’ Dat is onzin, we zijn op een bepaalde manier misschien nog wel hiërarchischer.”

Bureaucratie

Toch is het juist dat bureaucratische karakter van een holacratie dat vaak wordt aangehaald als een zwak punt in het organisatiesysteem. Volgens critici leidt de invoering ervan, vooral in het begin, vaak tot veel extra vergaderingen en regels. „Het is nogal star”, zegt Ben Kuiken, auteur van het boek De laatste manager. De manager is weliswaar weg, maar er komt volgens hem een nieuwe, weinig flexibele macht voor in de plaats – die van het systeem. Een voorbeeld: „Ik heb een snelle klus, en vraag wie op korte termijn tijd heeft. Pietje heeft tijd, Jantje is druk. Dus lost Pietje de boel vlug op. In een holacratie word ik geacht te kijken in wiens rol de klus past. Zul je net zien dat het Jantje is.”

Volgens Kuiken is de organisatiestructuur daarnaast niet voor niets door een softwarebedrijf ontwikkeld. Je hebt een gezamenlijk, vastomlijnd einddoel nodig, bijvoorbeeld in de vorm van een digitaal product. Het ontwikkelen van zo’n product is bovendien per definitie werk waarbij het belangrijk is dat werknemers elkaar vanuit hun eigen kennis en expertise aanvullen en verbeteren, stelt Kuiken. „Maar denk je eens in deze manier van werken op te leggen aan verpleegsters. Zij zijn vaak een op een met hun patiënten bezig, dat werk moet je helemaal niet willen verdelen in rollen.”

Een holacractie is daarom vooral geschikt voor bedrijven waarin het logisch is in teams, of op projectbasis te werken.

Wel erkent Kuiken dat de focus op de vaardigheden van werknemers een groot voordeel op kan leveren voor organisaties. Zo vindt Mark Vletter, oprichter (of liever: ‘chef leuk werk’) van telecombedrijf Voys, dat het experimenteren met een holacratie zijn bedrijf absoluut goed gedaan heeft: „Onze negentig medewerkers zijn meetbaar gelukkiger geworden in de afgelopen tien jaar.” Hoe dat zo kwam? Om te beginnen belanden werknemers veel gemakkelijker op de juiste plek, stelt hij. En dat maakt ze niet alleen betrokken en enthousiast, het bedrijf is daardoor ook in staat sneller te groeien.

Vletter: „De inhoud van een rol wordt telkens aangepast, omdat mensen doorlopend gestimuleerd worden nieuwe vaardigheden en kennis op te doen. Ben je als bedrijf eenmaal gewend aan die snelle verandering, dan blijkt het ineens ook stukken gemakkelijker te reageren op veranderingen in de markt.”

Een holacratie niet flexibel? Integendeel, meent Vletter. Waar een functieprofiel over het algemeen vast ligt, komen en gaan verschillende rollen bij Voys met enige regelmaat. „Door te schuiven met verantwoordelijkheden merken we dat alles altijd op zijn pootjes terecht komt. De houding is hier daarom: ‘Laten we het maar proberen.’” En dat stimuleert vernieuwing, aldus Vletter.

Zelf is hij tijdens vergaderingen moderator, is hij spreekstalmeester naar de buitenwereld toe („Op podia en evenementen”), helpt hij medewerkers hun ideeën om te zetten in acties, en is hij product ontwikkelaar.

Lees hier over het NRC-onderzoek naar goed werkgeverschap van vorig jaar: Je leert beter door te doen waar je goed in bent

Vaderschap

Rennen, vliegen, vallen, opstaan en weer doorgaan – het vuur waarmee zowel Van der Lubbe als Vletter spreken doet vermoeden dat het ontwikkelen van talent een minstens zo gretige houding van werknemers eist. „Het enige waar ik écht allergisch voor ben, is stilstand”, voegt Vletter desgevraagd toe. En inderdaad: de holacratie is er op gericht persoonlijke groei zo veel mogelijk te stimuleren. Is er voor werknemers van Voys en Viisi dan nooit ruimte even achterover te leunen?

„Jawel hoor”, zeggen zowel Vletter, als Van der Lubbe meteen. Waarop ook beide ondernemers een voorbeeld van het vader- dan wel moederschap aandragen. Van der Lubbe: „Je kunt van niemand verwachten dat ze altijd toe zijn aan iets nieuws. Is het thuis om wat voor reden dan ook even druk? Dan vind ik het prima dat iemand zegt: ‘Ik zit wel even goed zo, in mijn rollen.’” Zulke vrijheden zijn cruciaal, vindt Van der Lubbe, die tevreden werknemers misschien nog wel belangrijker dan talentontwikkeling vindt. Voor Vletter staan die twee toch echt aan elkaar gelijk, maar ook hij beaamt: „Je kunt niet permanent sprinten.”

Anders werken: zo neemt HR het voortouw

Artikel van Arthur Hol, adviseur Nieuw Organiseren en partner De Koning Vergouwen advocaten, directeur HRM College, september 2016. Agile werken, zelfsturing, scrum; anders werken raakt steeds meer in zwang. Maar wat is de rol van HR als de organisatie het roer omgooit?

Anders werken: zo neemt HR het voortouw

Agile werken, zelfsturing, scrum; anders werken raakt steeds meer in zwang. Maar wat is de rol van HR als de organisatie het roer omgooit? Dertien uitdagende vragen waarmee HR zichzelf op de kaart zet.

We zien steeds meer voorbeelden van ‘nieuw organiseren’. De bekendste zijn het Brazilaanse Semco van Ricardo Semler en in eigen land Buurtzorg. Maar ook ‘gewone’ organisaties laten zich inspireren door nieuwe denkwijzen over organisaties en organiseren. Voorbeelden daarvan zijn het werken met zelfsturende of zelforganiserende teams, lean management, sociocratie, de consent-methode, holacracy, het werken met deep democracy, appreciative inquiry (waarderend onderzoeken). Maar ook agile, scrum, onderdelen van Het Nieuwe Werken, of werken met bedrijfsantropologische aanpakken, zoals beschreven in De corporate tribe, Managementboek van het Jaar.

Kenmerken van anders werken

Wat is de rode draad in de vele nieuwe vormen van organiseren? De kenmerken van organisaties die nieuw organiseren toepassen op een rij (uit: Medezeggenschap in Beweging. De Jonge, De Lange, Hol, Vakmedianet 2014):

1 Sturen op waarden en principes

Niet sturen op winstmaximalisatie en planning & control, maar op collectieve ambitie en op gedeelde waarden. Het gaat hierbij om de vraag welke waarde je wilt creëren voor de klant en voor de maatschappij en op welke wijze je met elkaar om wilt gaan. Vertrouwen is een centraal begrip. Dit vanuit de overtuiging dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om bij te dragen aan gedeelde ambities.

2 Klein binnen groot

Binnen grote organisaties worden de voordelen van kleinschaligheid bereikt door de organisatie op te knippen in relatief kleine eenheden met een eigen verantwoordelijkheid voor resultaat en klant en door ‘het hoofdkantoor’ zo klein mogelijk te houden. Door deze decentralisatie keert de menselijke maat terug in organisaties.

3 Van verticaal naar horizontaal

Relaties en contacten zijn horizontaal en gelijkwaardig. In plaats van dat het managementinformatie zendt, gaat het steeds vaker om tweerichtingsverkeer (dialoog) binnen de organisatie. Leidinggevenden dwingen gedrag niet af door hun hiërarchische positie maar engageren medewerkers door hun visie, hun geloofwaardigheid en hun bijdrage.

4 Niet reorganiseren, maar organisch ontwikkelen

Klassieke, bureaucratische organisaties kenmerken zich door een scheiding tussen denken en doen. Dat vertaalt zich naar organisatieveranderingen: deze kennen een denkfase (ontwerp) en een doe-fase (implementatie). Binnen een moderne, lerende organisatie is geen sprake van reorganisaties en blauwdrukken, maar van werkenderwijs veranderen en experimenteren.

5 Gedeeld leiderschap

De roep om nieuw leiderschap wordt alsmaar groter. De samenleving is opener en transparanter geworden. Leiderschap is niet langer een afgebakende taak, gekoppeld aan een vaste groep van functies met bijbehorende status. Het wordt een sociaal proces dat door meerdere personen vanuit verschillende functies en processen en ook diverse organisatorische kaders kan worden ingevuld.

Dertien vragen die HR moet helpen beantwoorden

Een beweging maken naar vormen van organiseren met een of meer van de beschreven kenmerken betekent natuurlijke het nodige voor de mensen binnen en rondom de organisatie. Dertien vragen die gesteld zouden moeten worden op het vlak van de factor mens:

  1. Waarom willen we ons oriënteren op nieuw organiseren?
  2. Wie, binnen of buiten de organisatie, willen we daarbij betrekken?
  3. Hoe geven we die oriëntatie vorm?
  4. Hoe bepalen we welke filosofie, praktijken, aanpak en vormen bij ons passen?
  5. Wat zijn de rand- of succesvoorwaarden daarvan, voordat we aan de slag gaan?
  6. Stimuleren HR-professionals de gewenste omslag of trappen zij – onbewust of bewust – op de rem?
  7. Welke mensbeeld bepaalt (en beperkt) onze organisatie?
  8. Hoe ontsluiten we de betrokkenheid, bevlogenheid en veranderkracht van de werknemers?
  9. Wat is de impact van de vorm van nieuw organiseren voor de mindset, en competenties van de werknemers?
  10. Welke aspecten van het besturings- en toezichtmodel, werkproces, HR-beleid, en -instrumenten dragen bij aan de gewenste vernieuwing? En welke niet?
  11. Hoe ziet een moderne, nieuwe invulling van de HR-functie eruit?
  12. Hoeveel bestaansrecht heeft de HR-afdeling nog?
  13. Hoe pakken we de vernieuwing aan -en welke rol vervult HR daarbij?

Uitdagende vragen. HR zou het voortouw moeten nemen bij het beantwoorden van deze vragen. De HR-manager moet, voor de beantwoording van deze vragen, onder andere een dialoog starten binnen de organisatie. Het biedt HR een kans om te laten zien dat zij midden in de organisatie staat en meedenkt over de toekomst van de organisatie en de wijze waarop arbeid georganiseerd is.

Bron: klik hier

Waarom je zelfsturende medewerkers vooral niet met rust moet laten

 

Onderzoek van onder andere Blanchard laat zien dat 85% van de medewerkers behoefte heeft aan regelmatige begeleiding en ondersteuning van hun leidinggevende, terwijl slechts 17% dit krijgt. Kortom: een groot deel van de medewerkers voelt zich in de steek gelaten en verwaarloosd. 

Lees hier het artikel van Ronald van der Molen in MT van 17 augustus.

Waarom je zelfsturende medewerkers vooral niet met rust moet laten

How to run a company with (almost) no rules – Ricardo Semler

Bekijk hier deze inspirerende TED talk van Ricardo Semler van januari 2016 over ‘How to run a company with (almost) no rules:

“What if your job didn’t control your life? Brazilian CEO Ricardo Semler practices a radical form of corporate democracy, rethinking everything from board meetings to how workers report their vacation days (they don’t have to). It’s a vision that rewards the wisdom of workers, promotes work-life balance — and leads to some deep insight on what work, and life, is really all about. Bonus question: What if schools were like this too?”

De schoonmaker heeft dezelfde rechten als de directeur

Corporate rebels in het FD, juni 2016: autonomie betaalt zich terug in een hogere betrokkenheid van de werknemers

De schoonmaker heeft dezelfde rechten als de directeur

Gebrek aan autonomie en vrijheid was een belangrijke reden waarom ‘corporate rebels’ Joost Minnaar en Pim de Morree hun baan opzegden en op zoek zijn gegaan naar het ultieme werkgeluk. Op hun zoektocht zien ze bij verschillende organisaties hoe het beter kan.

Betrokken werknemers eisen een hoge mate van vrijheid en autonomie. Zij willen de controle om zelf te bepalen waar en hoe zij werken. Daarnaast willen ze de vrijheid om zelf vergaande beslissingen te nemen over hoe ze hun werk uitvoeren. Gemotiveerde werknemers kiezen zelf hun werktijden, werkplek en werkhouding. Zij weten namelijk prima wat ze nodig hebben om de gevraagde taak of opdracht tot een succes te maken. De tijd lijkt rijp voor radicale veranderingen en meerdere pioniers die wij bezoeken in binnen- en buitenland hebben de sleutel tot succes al gevonden.

De bevrijding

‘Statussymbolen en privileges weghalen, is één van de makkelijkste en krachtigste manieren om de bevrijding van een organisatie te kickstarten.’ Dit is wat Isaac Getz, professor Leadership and Innovation Management aan de Parijse Buesiness School ESCP Europe en coauteur van Freedom Inc. ons laatst vertelde toen wij hem in Parijs bezochten. Volgens Getz creëren verschillen in privileges (denk aan chique kantoren en gereserveerde parkeerplaatsen) een kloof tussen de leiding en het personeel. ‘De leiding scheidt zich zo af van de werknemers die het echte werk doen. Dat leidt uiteindelijk vaak tot managers die het zicht op de realiteit verliezen.’

Meer vrijheid en autonomie voor medewerkers leidt tot een hogere productiviteit, meer winst en lagere kosten. Dit blijkt ook uit een vergelijkend onderzoek tussen twee Mexicaanse fabrieken die voor Nike T-shirts fabriceren. De onderzoekers ontdekten dat er een sterk verband is tussen de mate van autonomie en het succes van de fabriek.

In Fabriek A hadden de medewerkers veel autonomie. Ze mochten zelf bepalen of ze overuren maakten en beslisten mee over productiedoelen en de planning van die productie. Ook speelden zij een actieve rol bij het formeren van teams die bepalen hoe, waar en wanneer te werken. In Fabriek B werd het personeel geregeerd door strikte regels en processen. In deze fabriek hadden medewerkers niks te zeggen over productiebeslissingen, laat staan over andere aspecten van het werk binnen de fabriek. Zij moesten gewoon alle regels volgen die bepalen hoe, waar en wanneer te werken. Daarbij werden ze ook nog eens strikt gecontroleerd. Het resultaat? In fabriek B produceerden tien medewerkers 800 shirts per dag tegen een kostprijs van 18 dollarcent. Fabriek A daarentegen presteerde stukken beter. Hier produceerden de zes medewerkers maar liefst 900 shirt’s tegen een kostprijs van 11 dollarcent.

Intrinsieke gelijkheid

Niet alleen in Nederland hebben werknemers een steeds grotere drang naar vrijheid, ook in een land als Frankrijk lijkt een revolutie aanstaande. Isaac Getz vertelde ons dat hij momenteel grote Franse multinationals adviseert om als eerste intrinsieke gelijkheid te creëren voor iedereen binnen de organisatie. Iedereen moet dezelfde rechten en privileges krijgen — van de schoonmaker tot de hoogste baas, aldus Getz. Dit moet leiden tot meer vrijheid, autonomie en vertrouwen en zo tot meer initiatieven en meer betrokken werknemers.

13%

van de globale beroepsbevolking is betrokken bij zijn of haar werk.

58%

van de Nederlanders vindt dat de organisatie het beste uit zijn of haar persoon haalt.

bron: Ipsos & steelcase: engagement and the global workplace

 

 

Een inspirerend voorbeeld zagen wij onlangs tijdens ons bezoek aan de voorzitter van de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid in Brussel, Frank van Massenhove. Sinds 2002 vernieuwde hij op radicale wijze zijn departement: tevreden ambtenaren bepalen zelf waar en wanneer ze werken. Op de loonlijst staan 1070 ambtenaren, waarvan er op een gemiddelde werkdag slechts 150 mensen op kantoor te vinden zijn. Van Massenhove: ‘Aan de computeractiviteit zien we dat er op een zonnige doordeweekse dag niet veel mensen werken. Op een regenachtige zondag werkt daarentegen bijna iedereen. Maar het maakt mij eigenlijk niet uit wanneer en waar mensen werken, als zij de afgesproken resultaten maar halen.’

Een nog verdergaande keuzevrijheid zagen wij tijdens bezoeken aan Finext in Voorburg, en Cyberclick in Barcelona. Hier kiezen werknemers niet alleen zelf waar en hoe te werken maar bepalen zij ook gezamenlijk welk kantoor ze betrekken. Dit leidt tot verrassende keuzes. Finext is al jaren gevestigd in een prachtig vrijstaand monumentaal pand omgeven door groen en stilte. De werknemers van Cyberclick kozen voor een werkplek met fantastische uitzichten over de skyline van Barcelona. Dit kost aanzienlijk meer dan een dertien-in-een-dozijn, grijs kantoorpand naast de snelweg, maar zorgt wel voor meer trots en inspiratie bij de werknemers. En laat het duidelijk zijn, de hogere kosten van deze panden voelen de medewerkers direct in eigen zak. Het gaat namelijk ten koste van een deel van de winst die ze samen verdelen.

De schaduwkanten

De gelukgoeroes vinden het niet leuk erover te praten, maar het invoeren van meer autonomie en vrijheid brengt niet alleen rozengeur en maneschijn. Het heeft ook schaduwkanten. Je moet harder werken in een bevrijd bedrijf, je kunt jezelf niet meer verstoppen en je kunt niet meeliften op andermans succes. Meer autonomie betekent ook dat medewerkers meer verantwoordelijkheid dragen en dat kan of wil niet iedereen. Zo is na het invoeren van vergaande autonomie bij de Noord-Hollandse gemeente Hollands Kroon 10% tot 15% van de ambtenaren opgestapt. Zij wilden een duidelijke structuur en zekerheden en die waren er bij Hollands Kroon niet meer.

De vergaande autonomie zorgt er ook voor dat er vaak geen officiële meet- en controlefuncties binnen de organisatie meer zijn. De bevrijde organisatie valt vaak terug op sociale controle. Helaas is de kracht van de sociale controle van medewerkers niet altijd sterk genoeg om ongezond werkgedrag te corrigeren. Er is niet altijd iemand die voor jou op de rem gaat staan als dat eigenlijk nodig is. Daar ben je echt zelf verantwoordelijk voor. Vooral ambitieuze, jonge werknemers gaan regelmatig de fout in en draaien te veel uren.

Ook binnen organisaties die veel autonomie bieden, bestaat het gevaar op burn-outs. Een vernieuwende oplossing voor dit probleem zagen wij tijdens ons bezoek aan advocatenkantoor Bruggink en Van Der Velden (BvdV) in Utrecht. Waar de traditionele advocatuur bekend staat om het hoge aantal gewerkte uren, heeft BvdV een manier gevonden om structureel overwerken te ontmoedigen. Het kantoor moedigt werknemers aan om niet meer dan vier dagen per week declarabel werk te doen. En het stimuleert de advocaten om tijd te besteden aan waardevolle zaken zoals opleidingen en om een goede balans tussen werk en privé te zoeken.

Keer op keer bezoeken wij organisaties waar een grote mate van autonomie en vrijheid heerst. Medewerkers lijken de baas: er is niemand die hen vertelt hoe ze hun werk moeten doen. Die autonomie betaalt zich terug in een hogere betrokkenheid van de werknemers en voorkomt de ons zo herkenbare frustraties. Geef de mensen binnen de organisatie een duidelijk doel, maar laat ze zelf bepalen hoe ze dat bereiken. Dat weten zij zelf het beste.

Bron: klik hier

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

De nieuwe manager heet geen manager en is geen manager

Blog van Tessa Sneller op nieuworganiseren.nu, juli 2016. Tessa is student Bestuurs- en Organisatiewetenschap aan de Universiteit Utrecht en heeft zojuist haar bachelor scriptie met de titel ‘Het einde van de manager – in het licht van de critical management theory’ afgerond.  In haar optiek is het niet zomaar gezegd dat de manager overbodig raakt, maar wordt zijn rol op andere manieren ingevuld.

De nieuwe manager heet geen manager en is geen manager

Een rustige maandagochtend op kantoor is nog maar net aangebroken als de altijd in pak gehulde man het pand binnentreedt en zich met zijn enigszins arrogante uitstraling een weg door het kantoor baant. Opvallend genoeg kijken meerdere collega’s op van hun bureau om vervolgens op eenzelfde tempo verder te werken. De man loopt een rondje over de afdeling en stopt hier en daar om een werknemer iets in te fluisteren. Ik heb het nooit helemaal begrepen: ondanks zijn gebrek aan kennis volgt iedereen zijn op- en aanmerkingen op. Tja, het is tenslotte de hoger geplaatste manager.

De veranderende manager

De term ‘manager’ is diep ingeburgerd in het organisatiebestaan en heeft voor geen enkel werkend persoon extra uitleg nodig. Toch bestaat er veel variatie in wat men onder een zogenoemde manager verstaat. Tegenwoordig hebben werknemers veelal negatieve associaties met de term manager, zo bevestigt mijn onderzoek. Blijkbaar bevalt het hierboven geschetste stereotype manager met een hoge status, arrogante houding en hoger salaris niet meer. De manager wordt in een nieuw jasje gestoken. Zo kom je de termen ‘coaches’, ‘teamleiders’ of ‘people leaders’ geregeld tegen in organisaties.

Niet alleen het jasje van de manager is nieuw, ook dat wat eronder zit is aan verandering onderhevig. Steeds meer ondernemers zijn van mening dat organisaties volledig zelfsturend kunnen zijn en zoeken op een platform als deze handvatten voor het implementeren hiervan. Zelfsturing vormt een bedreiging voor managers aangezien zij in dat systeem overbodig zijn.

Het afgelopen half jaar heb ik onderzoek gedaan naar de veranderende rol van de manager. Dit proces heeft mij doen inzien hoe groot het verschil is tussen de visies over de toekomst van de manager. Wat mij betreft moet er een nuance worden aangebracht in de discussie of we voor of tegen de manager zijn. Over het belang van de manager zouden twee cruciale vragen gesteld moeten worden: ‘wat doet een manager?’ en ‘is daar een manager voor nodig?’

Wat doet een manager?

De rol van de nieuwe manager lijkt breder te zijn geworden dan die van de traditionele, dan wel achterhaalde manager. Waar de manager voorheen alleen operationeel aanstuurde, is de nieuwe manager ook verantwoordelijkheid voor de inhoudelijke sturing binnen een organisatie. Inhoudelijke kennis blijkt in mijn onderzoek een standaard eis te zijn in het functieprofiel van de manager. Deze ontwikkeling is wat mij betreft onderbelicht in de discussie over het belang van de manager. Naast kennis is ook de veranderende status van de manager noemenswaardig. Een informele werksfeer heeft de gevoelsmatige afstand tussen nieuwe managers en personeel aanzienlijk verkleind.

Is daar een manager voor nodig?

De taken van een manager vallen uiteen in een inhoudelijk en personeel aspect. Als we stellen dat deze taken noodzakelijk zijn, dan blijft het de vraag of deze door de manager moeten worden uitgevoerd. &samhoud consultancy is wat mij betreft een goed voorbeeld van een organisatie die op dit vraagstuk inspeelt. Deze organisatie heeft de aspecten van de manager opgesplitst in twee functies met ieder hun eigen kennisgebied. De zogenoemde ‘people leader’ focust zich op werktevredenheid en beoordelingsgesprekken, terwijl de ‘senior adviseur’ een managementrol vervult binnen de adviesteams. Iedere organisatieontwikkeling kent echter nieuwe gevaren, zo ook bij de aanpak van &samhoud consultancy. Het risico van de verdeling in personele en inhoudelijke managers is dat er inhoudelijke managers worden geselecteerd met een gebrek aan leiderschapskwaliteiten.

De nieuwe managers van &samhoud consultancy kennen een beperkte status die gebaseerd is op expertise en ervaring. Een statusverschil tussen manager en personeel is naar mijn mening niet per definitie slecht. De status van de manager heeft als voordeel dat beslissingen sneller en eenvoudiger kunnen worden gemaakt. Het wordt pas een gevaar als de verschillen in status te groot worden. Organisaties zoals &samhoud consultancy laten zien dat er mogelijkheden zijn om de taken van een manager gedeeltelijk uit handen te geven. Experimenteren met nieuwe manieren om de rol van de manager in te vullen is in volle gang, zonder managers als overbodig te hoeven bestempelen.

Kortom, de tikkeltje arrogante, operationele manager met gebrekkige kennis en een hoog salaris past niet meer in het plaatje van moderne organisaties. Logischerwijs is de nieuwe manager ontstaan als gevolg van de imperfectie van de oude manager. Dat wil niet zeggen dat de nieuwe manager perfect is, maar ook niet dat het overbodig is. De nieuwe manager, die geen manager heet, is op zoek naar een natuurlijke middenweg tussen hiërarchie en zelfsturing.

Bron: klik hier