Tagarchief: Zingeving

Inspiratie nodig? Dit kun je leren van Tony’s Chocolonely

Marjan de Jong op frankwatching.com, januari 2017. In 2016 was Tony Chocolonely het best gelezen artikel op hpbb.nl. Dat smaakt naar meer!

Ben je op zoek naar inspiratie voor het nieuwe jaar? Kijk dan hoe het meest inspirerende bedrijf van Nederland het aanpakt. Tony’s Chocolonely heeft een helder doel, een duidelijke missie, een scherpe strategie en een geweldig team. De CCO, Chief Chocolate Officer, Henk Jan Beltman, vertelt dagelijks het verhaal van Tony’s en staat als een volleerd storyteller op het podium. Tijdens OnBrand16 en na het uitkomen van de inspirerende40 (.pdf) vroeg ik Henk Jan Beltman naar zijn succes.

Hoe kan het dat Tony’s Chocolonely zo succesvol is?

Wat doet Tony’s anders en wat kunnen wij hiervan leren? Volgens Henk Jan hangt dat samen met vier factoren.

1. Een helder doel

“We hebben een helder doel. Slaafvrije cacao. Niet alleen onze cacao, maar alle cacao wereldwijd. Om te laten zien dat het kan, moeten we commercieel succesvol zijn, zodat de rest ons gaat volgen. Dat is voor mij een andere manier van naar een bedrijf kijken dan een leuk merk in de markt zetten en dan maar hopen dat je veel verkoopt.”

2. Een duidelijke missie

“We hebben drie treden in onze missie staan. De eerste is: we hebben een probleem en daarvan moet iedereen op de hoogte zijn. De tweede is: wij zullen laten zien dat het kan, door onze keten schoon te maken van slavernij. De derde stap is dat we ons op een inspirerende manier gedragen zodat zij ons voorbeeld gaan volgen.”

“Ik wil heel graag het loodsbootje zijn voor de grote multinationals. Als we ze van richting kunnen laten veranderen hebben we veel meer impact dan dat we alleen onze eigen keten schoon maken. Het gaat me om de impact.”

3. Een scherpe strategie

“We kiezen er bewust voor om heel veel dingen niet te doen. Zo doen we bijvoorbeeld geen above the line. Als je heel veel dingen niet doet, word je beter in de dingen die je wel doet. De meeste marketeers kiezen niet. Die doen alles een beetje en als er dan een kans voorbijkomt, dan fietsen ze dat ook nog in hun plan.

Het heeft geen enkele zin om Tony’s te bellen met een goed plan, want wij staan daar niet voor open. Dat klinkt heel hard, want je laat zo veel kansen lopen, maar door te focussen op wat je bedacht hebt uit te voeren, ontstaat er iets wat nu deze omvang heeft. Als je jezelf beperkt, word je veel creatiever in de dingen die je wel doet. Dat is gaaf.”

Als je jezelf beperkt, word je veel creatiever in de dingen die je wel doet. Dat is gaaf.

4. Een geweldig team

“Als ik tandeloos in het bejaardencentrum zit, wil ik terugkijken op iets waar ik trots op kan zijn. Ik wil zoveel mogelijk impact maken op het slaafvrij maken van de gehele cacaoketen bij alle chocolademakers. Dit kan niet zonder een goed team. Op het moment dat je in je eigen team investeert en daar een hechte club van maakt die weet wat het doel van de race is, dan realiseer je dat doel. Het begint bij de mensen.”

Dit kunnen we leren van Tony’s Chocolonely

  • Een helder doel is de driver van succes. Een social enterprise is net als een normaal bedrijf, maar heeft als voordeel dat geld verdienen niet het primaire doel is. Dan moet je kunnen winnen van de gevestigde orde.
  • Bouw een goed team om je heen, zorg goed voor ze en zet ze op de eerste plaats.
  • Zorg voor een heldere strategie en houd daar aan vast. Laat je niet afleiden.
  • Spendeer geen bakken met geld aan de promotie van je merk, maar vertel jouw verhaal, keer op keer en creëer ambassadeurs.

Je ziet dat steeds meer bedrijven naar jullie kijken. Er worden steeds meer social enterprises gestart. Welk advies heb je voor deze bedrijven?

Ik vind dat een social enterprise niet anders is dan een andere onderneming.

“Ik vind een social enterprise niet anders dan een andere onderneming. Het grote verschil tussen Tony’s en een regulier bedrijf is dat iedereen overtuigd is van het feit dat het absurd is hoe het er in de chocolade-industrie aan toe gaat. Die weeffout gaan wij herstellen. Dus er zit een extra drive in. Dat houdt in dat je mensen naar huis moet sturen, in plaats van aan moet moedigen om harder te werken.

En voor de rest is ondernemen gewoon hetzelfde spelletje. Je moet zorgen dat je het middel geld goed voor elkaar hebt; je moet zorgen dat je je doelen helder hebt; je moet ervoor zorgen dat je je niet laat afleiden en dat je bij wijze van spreke apathisch met oogkleppen op je doelen gaat inkleuren.”

Beursgenoteerde bedrijven zijn in de war

“De meeste beursgenoteerde bedrijven werken voor EBIT (earnings before interest and tax). Als je je betaalmiddel geld als doel stelt, dan ben je zo in de war, daar moet je van kunnen winnen.

Als je je betaalmiddel geld als doel stelt, dan ben je zo in de war, daar moet je van kunnen winnen.

Dat is de kracht en de scherpte die een social enterprise heeft. En voor de rest gaat het echt om de kwaliteit van de mensen. Zorg dat je een heel goed team hebt om invulling te geven aan de heldere strategie die je hebt. Als je een goede strategie hebt, een goed doel en je hebt een goed team, dan word je kampioen. Het is net voetbal. Als je maar de juiste spelers hebt die met zijn allen de juiste kant op gaan, dan eindig je bovenaan het lijstje.”

Over mazzel en geluk

“En we hebben mazzel. Als ondernemer heb je een klein percentage in de hand. Een goed doel, een goede strategie, een goed product en, het allerbelangrijkste: een goed team. Als je dat allemaal invult, moet de consument wel toegankelijk zijn voor je boodschap.

Er zijn zoveel goede ondernemers die uiteindelijk net niet massaal bij de consument onder de aandacht komen. Het verschil tussen Tony’s en een ander bedrijf die het net niet aan de praat krijgt, is gewoon geluk. De consument van nu is mega ontvankelijk voor een bedrijf dat zich echt inspant, voor een bedrijf dat transparant is. Je ziet dat de grote merken minder geloofd worden door consumenten. Dat ze het idee hebben van “ja, ja, dat zal wel wat je zegt”.

Maar die boodschap moet de consument wel bereiken. Jullie doen bewust geen above the line. Hoe komt die boodschap dan bij het grote publiek?

“Dat ik jou een boodschap vertel en jij tekent die boodschap op een eerlijke manier op, is veel krachtiger dan een advertentie. Dan is het mijn zaak om ervoor te zorgen dat ik een goed verhaal heb. En als je geen goed verhaal hebt te vertellen, dan moet je een advertentie inkopen. En een advertentie inkopen waar je als het ware een halve waarheid mooier oppoetst, dat maakt je merk niet geloofwaardiger.

Een advertentie inkopen waar je als het ware een halve waarheid mooier oppoetst, dat maakt je merk niet geloofwaardiger.

Dus wij hebben gezegd: wij richten ons op het transparant maken van de organisatie. We nodigen mensen uit bij ons op kantoor en je mag niet weg zonder dat je een reep hebt meegenomen en ons verhaal hebt aangehoord. Je wordt zoveel sympathieker als merk als je echt bent en de moeite neemt om met consumenten te praten (want consumenten zijn net mensen hè), en in plaats van een onderzoek te doen, gewoon echt deuren opent, transparant bent en fouten toegeeft. Het is veel krachtiger als tien mensen geraakt zijn door ons verhaal en ons verhaal verder vertellen, dan dat je tegen honderd mensen schreeuwt.”

Het is veel krachtiger als tien mensen geraakt zijn door ons verhaal en ons verhaal verder vertellen, dan dat je tegen honderd mensen schreeuwt.

Heb jij een voorbeeld waar je naar kijkt en waar je door geïnspireerd raakt?

“Niemand is perfect, dus ik geloof niet in absolute voorbeelden, maar ik heb wel mensen waarvan ik denk; dat is heel fijn of heel knap wat je gedaan hebt. Als ik kijk naar zakenmensen die mij inspireren zijn dat Yvon Chouinard van Patagonia. Daarvan denk ik echt: holy shit. Hoe kan iemand zo veel impact hebben en zo mooi en zo gestaag een organisatie bouwen?

Daarnaast Anita Roddick van de Bodyshop. Ze is helaas veel te vroeg overleden en ik denk dat wij niet eens met elkaar overweg konden. Ze zou mij een veel te gelikt persoon vinden, terwijl ik haar misschien wel te veel een activist vind, maar ik heb ontzettend veel respect voor wat ze gedaan heeft.

Ik ben in Zuid-Afrika op vakantie geweest en als ik dan zie wat Mandela gedaan heeft, dat is ongelofelijk. Hoe kun je je als persoon zo wegcijferen en zo naar een doel toewerken? En hij wordt niet eens op handen gedragen in Zuid-Afrika. Het is de man die ik gigantisch groot vind, waar ik kippenvel van krijg. Het is absoluut niet iemand waar ik mezelf mee durf te vergelijken, maar waar ik enorm tegenop kijk. En dan staat hij niet op hetzelfde voetstuk in Zuid-Afrika als dat ik hem zou plaatsen. Dat vind ik bijzonder.”

Waarom heeft Tony’s een leerstoel Sociaal Ondernemerschap geïnitieerd?

“Ik denk dat we meer impact hebben als we datgene wat we doen ook in academisch grondvest kunnen laten beklijven. Ik ben er van overtuigd dat er een tijd aanbreekt waarin steeds meer mensen inzien dat bedrijven de wereld mooier moeten maken. Daar wil ik graag mijn aandeel in leveren. Die beweging wil ik graag voortstuwen. Ik hoef zeker niet voorop te lopen, maar ik wil er wel een aandeel in hebben. En ik denk dat social entrepreneurship daarvoor belangrijk is. Het moet uit het geitenwollensokken-hoekje komen en bovenaan de lijst komen. Een bedrijf kan de wereld mooier maken. Daar ben ik van overtuigd. Een echte liberaal, die zou dat moeten vinden. En die vindt dat vandaag nog onvoldoende.”

Een bedrijf kan de wereld mooier maken. Daar ben ik van overtuigd. Een echte liberaal, die zou dat moeten vinden. En die vindt dat vandaag nog onvoldoende.

“Ik vind echt dat ondernemers hun verantwoordelijkheid moeten nemen. Familiebedrijven doen dat al heel lang, want die hebben langetermijndoelen gesteld en die worden niet koud of warm van geld. Maar beursgenoteerde bedrijven werken alleen maar voor het geld en dat moet veranderen. Dan kan de economische maatschappij de wereld mooier maken. Dat kwartje is bij mij heel hard gevallen. Ik begrijp echt niet waarom er nog steeds bedrijven zijn die dat niet doen.”

Ze verdienen nog te veel geld misschien?

“Ja, maar aan het eind van de rit ga je de kist in en dan kun je het geld niet meenemen. En het gevoel (ja, dat geloof ik dan weer) en het karma wat je opbouwt in je leven, dat neem je wel mee. En als je weet dat je je gevoel en je karma meeneemt, waarom werken we dan voor geld?

Als je weet dat je je gevoel en je karma meeneemt, waarom werken we dan voor geld?

Daar praat ik echt op een andere manier over dan heel veel ondernemers. Maar ik ben ervan overtuigd dat als je je ingezet hebt voor de juiste dingen, dat je dan tevreden de kist in kunt. En ik wil tevreden de kist in kunnen. En niet morgen al.”

Bron: klik hier

Advertenties

Hoe word je gelukkiger op je werk?

Artikel van Charlotte van ’t Wout op nrc.nl, oktober 2016. Nederlanders zijn best blij met hun baan. Maar dat is iets anders dan gelukkig. Hoe word je gelukkiger op je werk (als een B&B in Spanje geen optie is)? Gea Peper, Onno Hamburger en Ruut Veenhoven aan het woord.

Hoe word je gelukkiger op je werk?

Tijdens een gesprek op een borrel vertelt iemand enthousiast over haar werk: de collega’s zijn geweldig („net vrienden!”), het werk is uitdagend en leerzaam, ze zou het zelfs gratis doen. Want: „Mijn werk is mijn hobby!” Twintig minuten later dreigt bij jou een carrièrecrisis. Zou ze overdrijven? Of heb je zelf gewoon totaal de verkeerde baan uitgezocht?

Eerst wat officiële cijfers: over het algemeen zijn Nederlanders blij met hun werk. TNO en het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) houden jaarlijks een enquête over arbeidsomstandigheden onder 46.000 werknemers, en daaruit blijkt dat 58,5 procent van de Nederlanders ‘tevreden’ is met het werk, en 17,9 procent zelfs ‘zeer tevreden’.

Wie (nog) gelukkiger wil worden op zijn werk, vindt op Google allerlei adviezen: goede contacten onderhouden met collega’s, meer voor jezelf opkomen of zelfs je baan opzeggen. En als dat allemaal niet werkt, kun je je storten in een oerwoud van gelukscoaches, zelfhulpboeken, geluksexperts en gelukscursussen.

4 voorwaarden voor gelukkig werken

1. Autonomie: probeer zo autonoom mogelijk te zijn

Psycholoog en coach Onno Hamburger: „Een van de belangrijkste voorwaarden voor geluk is het gevoel dat je autonoom bent: je neemt je eigen beslissingen om dingen te doen op je eigen manier. Hoe hoger de functie, hoe autonomer je vaak kunt handelen. „Maar zelfs als een groot deel van je functie vastligt, kun je zoeken naar de dingen die je wel kunt aanpassen.” Bijvoorbeeld: neem extra taken op je waarvan je het idee hebt dat ze bij je passen.

2. Competentie: houd bij welke taken je afrondt

Een werkweek kan omvliegen voordat je het idee hebt dat er echt iets ‘af’ is. Maar dat is natuurlijk niet zo: elke taak die je doet zou je in principe kunnen vieren. Gea Peper, eigenaar van het HappinessBureau dat organisaties helpt het werkgeluk van hun werknemers te vergroten: „Probeer elke dag een taak af te ronden of een zaak af te maken, hoe klein ook. Maak een lijstje met alle taken die je hebt gedaan, en streep die door als ze af zijn.”

3. Sociale contacten: word vrienden met je collega’s

Onno Hamburger: „Het klinkt zo simpel, maar gewoon aardig doen tegen collega’s vergroot het geluksgevoel direct. Iedereen heeft behoefte aan verbinding met andere mensen. Probeer vriendschappen op je werk op te bouwen, denk niet alleen: ‘ik moet daar iets doen en ben weer weg’.” Gea Peper: „Humor en plezier zorgen voor een betere onderlinge band en samenwerking. Al deel je maar af en toe een grappig YouTube-filmpje.”

4. Zingeving: bedenk wat het hogere doel is van je werk

Gea Peper: „Je bent gelukkiger in je werk als je het gevoel hebt zinvol werk te doen en als je op een positieve manier ergens een bijdrage aan levert. Zie je jezelf slechts als een radertje in het grotere geheel of zie je ook waar je uiteindelijk aan bijdraagt?” En, als het niet te zweverig voor je is: „Probeer voordat je begint aan je werkdag vijf dingen op te noemen waarvoor je dankbaar bent in je werk. Dat kunnen best elke dag dezelfde dingen zijn, zolang ze je maar blij maken”, zegt Onno Hamburger.

„Het lastige aan geluk is dat het moeilijk meetbaar is wanneer iemand gelukkig is. Voor de een is geluk iets anders dan voor de ander”, zegt Wilmar Schaufeli, hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit van Utrecht. Hij heeft veel onderzoek gedaan naar bevlogenheid op het werk. „Er zijn heel veel verschillende theorieën en manieren om gelukkig te worden, en die zijn allemaal een beetje waar.”

Hoog salaris helpt nauwelijks

Toch is er in zijn algemeenheid wel iets te zeggen over werkgeluk: zo blijkt een hoog salaris niet noodzakelijkerwijs gelukkiger te maken. Hoogleraar Schaufeli: „Er is nauwelijks een relatie tussen de hoogte van het salaris en geluksgevoelens. Dus je bent niet automatisch gelukkiger met een hoger salaris.” Maar uit onderzoek blijkt wél dat je ongelukkiger kan worden als het salaris niet ‘billijk’ is, oftewel: als je het gevoel hebt dat je te weinig krijgt voor het werk dat je ervoor verricht. „Het gaat dus vooral om het gevoel of je een rechtvaardig salaris krijgt voor het werk wat je doet.”

En nog iets wat uit onderzoeken naar geluk blijkt: mensen krijgen energie van hun werk als aan bepaalde basisbehoeften wordt voldaan. Denk bijvoorbeeld aan sociale verbinding (leuk met collega’s opschieten) en autonomie (eigen keuzes maken), en aan zingeving (je voegt iets toe) en competentie (je benut je talenten).

Hoe (on)gelukkig ben jij met je baan?

Weet je niet of je gelukkig of ongelukkig bent, dan is dit een goede oefening. Geef jezelf een score van 1-10 op onderstaande drie aspecten. Psycholoog Onno Hamburger: „Hier kijk ik met mijn cliënten als eerste naar. Als je een laag cijfer scoort bij een van de aspecten, kun je daar vervolgens dieper op ingaan. Waarom geef je dit cijfer?” En vervolgens natuurlijk: „Hoe ga je dit lage cijfer in een hoog cijfer veranderen?”

-Plezier. Hoeveel lol heb je in je werk?

-Voldoening. Heb je het idee dat je je kwaliteiten en talenten benut en inzet?

-Zingeving. Heb je het idee dat je nuttig bezig bent voor iets groters dan jezelf? Help je andere mensen? Kun je je idealen waarmaken?

Wie wil sleutelen aan zijn werkgeluk en er zelf niet uitkomt, belandt algauw bij een coach. Psycholoog Onno Hamburger is zo’n gelukscoach. Hij is sinds 2001 met het thema geluk bezig, schreef het boek Gelukkig werken en leidt op dit moment dertig andere gelukscoaches op met zijn gelijknamige bedrijf. In vijf tot zeven sessies kun je bij hem leren wat je gelukkig maakt. Hamburger: „Eerst moet je onderscheid maken tussen werkgeluk en werktevredenheid. Mensen denken dat dat hetzelfde is, maar tevredenheid is veel passiever. Dat is hoe dingen voor je geregeld zijn, zoals secundaire arbeidsvoorwaarden. Geluk is veel pro-actiever: geeft het werk je energie?”

En dat is voor veel mensen niet zo makkelijk te beantwoorden. Hamburger: „Vaak begin ik met de vraag: wat zou je doen als je nu de loterij wint? Dan is het antwoord ontzettend vaak: ‘Ik zeg de boel op en begin een Bed & Breakfast in Spanje.’ Nou, dat is natuurlijk onmogelijk voor de meesten, dus dan ga je vanaf daar verder kijken. Wat trekt ze aan in het runnen van een B&B?” Dat ondernemerschap kun je namelijk ook in je eigen baan toepassen. „Bijvoorbeeld door uitjes te organiseren, of door het coachen van collega’s.”

Jezelf ongelukkig denken

Wat Hamburger opvalt, is dat mensen vaak niet precies weten wat ze gelukkig maakt. „Ze denken vaak dat een externe factor van invloed is op hun geluk, zoals een leidinggevende of collega’s. Maar veel vaker zit het in hun eigen persoonlijkheid en denkpatronen. Je kunt jezelf ook ongelukkig denken, en daar heeft de een meer aanleg voor dan de ander.”

Hij werkt bijvoorbeeld veel met juristen en tandartsen. „Die zijn eerder geneigd te kijken naar de nadelen van hun baan. Logisch, want ze zijn getraind om te speuren naar dingen die niet kloppen.”

Mensen die vooral de negatieve aspecten van hun baan zien, worden door Hamburger geholpen om naar de mooie aspecten van het werk te kijken. Wat is ooit de reden geweest dat ze dit vak wilden beoefenen? En waaruit halen ze de meeste voldoening?

Ook Ruut Veenhoven, emeritus hoogleraar sociale condities voor menselijk geluk aan de Erasmus Universiteit Rotterdam beaamt dat mensen vaak vooral zien wat ongelukkig maakt. „Het is voor veel mensen makkelijker om te zien wat je óngelukkig maakt, dan wat je gelukkig maakt. Al gaat het maar om zoiets simpels als de temperatuur op kantoor. Staat de verwarming te hoog of te laag, dan klaagt iedereen. Staat hij precies goed, dan hoor je niemand zeggen dat ze er zo blij mee zijn.”

Bron: klik hier

 

The Incalculable Value of Finding a Job You Love

Artikel van Robert Frank, economics professor at Cornell University, in New York Times, juli 2016. Jobs that offer more attractive working conditions — greater autonomy, for example, or better opportunities for learning, or enhanced workplace safety — also tend to pay less.

The Incalculable Value of Finding a Job You Love

Social scientists have been trying to identify the conditions most likely to promote satisfying human lives. Their findings give some important clues about choosing a career: Money matters, but as the economist Richard Easterlin and others have demonstrated, not always in the ways you may think.

 Consider this thought experiment. Suppose you had to choose between two parallel worlds that were alike except that people in one had significantly higher incomes. If you occupied the same position in the income distribution in both — say, as a median earner — there would be compelling reasons for choosing the richer world. After all, societies with higher incomes tend also to enjoy cleaner air and water, better schools, less noisy environments, safer working conditions, longer life expectancy and many other obvious benefits.

But context also matters. If you faced a choice between being a relatively low earner in a high-income society or being near the top in a society in which your income was lower in absolute terms, the answer would be less clear.

If the income difference was very small, being a top earner in the poorer world would probably be more satisfying. Your house would be smaller in absolute terms, but because it would be bigger than most other people’s, you would be more likely to regard it as adequate.

For sufficiently large income differences, however, that conclusion could easily flip. This time you would confront a different kind of difficulty. Although your house in the wealthier world would be larger in absolute terms, its relatively small size in that universe would mean that your children would be more likely to attend schools regarded there as substandard.

It’s not just that more money doesn’t provide a straightforward increase in happiness. Social science research also underscores the importance of focusing carefully on the many ways in which jobs differ along dimensions other than pay. As economists have long known, jobs that offer more attractive working conditions — greater autonomy, for example, or better opportunities for learning, or enhanced workplace safety — also tend to pay less.

One of the most important dimensions of job satisfaction is how you feel about your employer’s mission. Suppose you’re weighing two offers for jobs writing advertising copy: One is for an American Cancer Society campaign to discourage teenage smoking, the other for a tobacco industry campaign to encourage it.

If pay and other working conditions were identical, which job would you choose? I once posed this question to Cornell seniors about to enter the job market, and almost 90 percent said they would pick the American Cancer Society position. And when I asked them how much more the pro-tobacco job would have to pay before they would change their minds, they demanded an average salary premium of more than 80 percent.

These magnitudes make sense. When most people leave work each evening, they feel better if they have made the world better in some way, or at least haven’t made it worse.

But moral satisfaction alone won’t pay the rent. You’ll be more likely to land a job that offers attractive working conditions and pays well if you can develop deep expertise at a task that people value highly. As the economist Philip Cook and I have argued, those who become really good at what they do are capturing a much larger share of total income in almost every domain, leaving correspondingly smaller shares available for others. Moral: Become an expert at something!

That’s obviously easier said than done. The psychologist K. Anders Ericsson and his co-authors have estimated that many thousands of hours of difficult practice are required for true expertise at any task. That’s why my first response when students seek advice on how to succeed is to ask whether any activity has ever absorbed them completely. Most answer affirmatively. I then suggest that they prepare themselves for a career that entails tasks as similar as possible to that activity, even if it doesn’t normally lead to high financial rewards. I tell them not to worry about the money.

My point is that becoming an expert is so challenging that you are unlikely to expend the necessary effort unless the task is one that you love for its own sake. If it is, the process will be rewarding apart from whether it leads to high pay.

The happiness literature has identified one of the most deeply satisfying human psychological states to be one called “flow.” It occurs when you are so immersed in an activity that you lose track of the passage of time. If you can land a job that enables you to experience substantial periods of flow, you will be among the most fortunate people on the planet. What’s more, as the years pass, you will almost surely develop deep expertise at whatever it is you’ve been doing.

At that point, even if few people in any one location place high value on what you do, you may find that your services become extremely valuable economically. That’s because technology has steadily extended the geographic reach of those who are best at what they do. If even a tiny fraction of a sufficiently large group of buyers cares about your service, you may be worth a fortune.

 There is, of course, no guarantee that you’ll become the best at what you choose to do, or that even if you do you’ll find practical ways to extend your reach enough to earn a big paycheck. But by choosing to concentrate on a task you love, you’ll enjoy the considerable proportion of your life that you spend at work, which is much more than billions of others can say.

Again, you’ll have bills to pay, so salary matters. But social science findings establish clearly that once you have met your basic obligations, it’s possible to live a very satisfying life even if you don’t earn a lot of money.

 The bottom line: Resist the soul-crushing job’s promise of extra money and savor the more satisfying conditions you’ll find in one that pays a little less.

Bron: klik hier

 

 

Dit zijn de 8 dingen die millennials werkelijk motiveren

Artikel op MT.nl, juli2016. Een nieuwe generatie bestormt de arbeidsmarkt. Wat is het dat hen werkelijk motiveert? De 8 geheimen verklaard.

Dit zijn de 8 dingen die millennials werkelijk motiveren

In een blog op Inc. vertelt Lolly Daskal, ceo van Lead from Within, over de groep die sinds de eeuwwisseling volwassen is geworden, zeg maar de mensen tussen 18 en 35. Hun reputatie als ongeduldige jobhoppers is niet best, zegt ze, maar er zijn ook positieve kanten: ze zijn gemiddeld beter opgeleid dan de generatie voor hen, kunnen beter omgaan met culturele diversiteit, en weten wat ze willen.

8 dingen die hen boeien

Sommigen denken dat je millennials trekt met flexibel werk en hoge salarissen. Maar dat is niet wat hen werkelijk boeit, zegt ze. Wat dan wel? De volgende 8 dingen:

1. Innovatie

Volgens een studie van Deloitte laat 78 procent van de millennials zich sterk beïnvloeden door hoe innovatief een bedrijf is. Deze generatie is op zoek naar innovatie, groei en creativiteit, en zoekt bedrijven die dat te bieden hebben.

2. Autonomie

Millennials willen geen micromanager meer die hen vertelt wat te doen. Ze willen onafhankelijk en autonoom hun werk doen. Ze willen worden gerespecteerd voor hun vaardigheden en competenties en willen het vertrouwen voelen dat ze zelf in staat zijn te beslissen. Voelen ze die autonomie niet? Dan zijn ze ook zo weer vertrokken.

3. De kans om te groeien

Deze jonge generatie wordt gemotiveerd door mogelijkheden om zichzelf te verbeteren en persoonlijk te groeien. Ze willen hun vaardigheden aanscherpen en zoeken werkgevers die daarvoor de ruimte bieden. Continu leren is iets dat hen werkelijk motiveert.

4. Moderne technologie

Millennials zijn zeer tech savvy; ze weten hoe het te gebruiken en begrijpen technologie meer en anders dan elke andere generatie voor hen. Als je hun intuitieve kennis weet aan te boren en weet te gebruiken, kun je hen motiveren om productiever en effectiever te worden.

5. Samenwerking

Volgens onderzoek zet 74 procent van de millennials ‘een werkcultuur waarin samenwerking centraal staat’ op nummer 1 of nummer 2 als hen gevraagd wordt waarnaar ze op zoek zijn in een nieuwe baan. Millennials kunnen sociaal netwerken als geen enkele andere generatie voor hen, en willen die vaardigheden graag gebruiken om tot grote prestaties te komen.

6. Flexibiliteit

De dagen van de van-9-tot-5-mentaliteit zijn voorbij. Millennials zijn gemotiveerd door flexibiliteit in waar en wanneer ze werken. Ze willen graag een prestatie leveren, maar ook graag tijd spenderen buiten kantoor. Ze weten hoe te multitasken, kennen het internet door en door, en hun locatie boeit hen veel minder dan wat ze presteren.

7. Instant bevrediging

De babyboomers waren gewend te wachten op erkenning, promotie en financiële waardering, maar deze generatie verwacht hun bevestiging nu en direct. Snelle promoties en beloningen, hoe klein ook, zijn belangrijk. Ze laten zich niet aan het lijntje houden door iets dat misschien over een aantal jaar eens hun kant opvalt.

8. Betekenis

Millennials willen weten dat er een ‘groter plaatje’ is; ze zijn op zoek naar een missie die aansluit bij hun eigen waarden en normen. Betekenisvol werk is het belangrijkste waarmee millennials hun succes definiëren. Ze willen antwoord op de vraag waarom de organisatie doet wat hij doet, niet alleen het hoe en wat. Ze willen weten of ze bijdragen aan een organisatie die de wereld beter wil maken.

Onze millennials motiveren is niet moeilijk, en als je eenmaal hun motivatie begrijpt kun je ze ook beter betrokken krijgen. En als je ze eenmaal betrokken hebt, zullen ze zich ook voor jouw organisatie inzetten zoals je het het liefst zou zien.

Bron: klik hier

 

 

 

 

 

 

 

Verdraaide organisaties van Wouter Hart

In ‘Verdraaide Organisaties’ gaat Wouter Hart in op wat we kunnen leren van  high-performanceorganisaties. Het grote verschil in alles wat zij doen, is dat ze precies andersom denken: de dominante denkrichting begint steeds weer bij de bedoeling de ‘WHY’. Niet als een op de hei bedachte missie en visie die in de kast belandt, maar vooral als een continu reflectiemechanisme tussen de mensen die het werk doen.

Het boek ‘Verdraaide Organisaties’ gaat over de zoektocht naar hoe systemen en mensen zich tot elkaar verhouden en wat dat betekent voor het slim benutten van de kracht van allebei. In het vinden van de juiste balans blijkt ‘de bedoeling’ een even praktisch als noodzakelijke sleutel te zijn. Op weg, in veranderende tijden.boek-verdraaide-organisaties-klein

Het blijkt bij vele organisaties behoorlijk lastig om de bedrijfsvoering op orde te krijgen. Dat is niet vreemd want er speelt ook nogal wat.

Er wordt heel hard gewerkt aan het formuleren van beleid op alle terreinen, aan het in kaart brengen van de processen, het opstellen van procedures, protocollen en werkinstructies. Aan het helder beschrijven van functieprofielen en de daarbij behorende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Aan het inrichten van een dashboard, de P&C-cyclus, aan kennismanagement, capaciteitsmanagement, projectmanagement, kwaliteitsmanagement, projectportfoliomanagement et cetera. En naast het dagelijkse werk lopen er talloze projecten tegelijkertijd om antwoord te geven aan de veranderopdracht en recht te doen aan alles wat er nog meer moet gebeuren om de boel op orde te krijgen.

Het is een grote uitdaging om alles gemanaged te krijgen. Te meer omdat wanneer het ontwerp klaar is – wanneer als het ware de puzzel op een slimme manier is gelegd – de echte uitdaging nog moet beginnen. Het is dan nog een ware kunst van overtuiging, verleiding en macht om het ontwerp ook daadwerkelijk tussen de oren te krijgen – te ‘implementeren’ of ‘uit te rollen’, zodat iedereen bekend is met de geldende afspraken en zich daar ook aan gaat houden.

Een flinke klus, met één wenkend perspectief: als de puzzel gelegd zal zijn én de mensen in de organisatie zich aan die afspraken gaan houden, dan maakt de organisatie waar waarvoor ze is opgericht: de bedoeling van de organisatie.

De managementmythe

Deze manier van denken en werken komen we tegen in bijna alle organisaties en zit als een impliciet denkbeeld haast in ieder van ons verscholen als het gaat om het inrichten en aansturen van organisaties, of – in het klein – als het gaat om het oplossen van een organiseervraagstuk.

Er speelt daarbij echter een denkrichting die van buiten naar binnen loopt zoals wij dat noemen. Waarbij de klant – dicht in het hart van de bedoeling – de slotstuk van het denkproces is en niet het startpunt.

In ons model onderscheiden we drie cirkels:

  • de systeemwereld, de wereld van regels, protocollen en prestatieindicatoren;
  • de leefwereld, de waardecreatie tussen professional en de klant in het hier en nu;
  • de bedoeling, daar waar het uiteindelijk om te doen is.

 

Basismodel-buitennaarbinnen-300x225

 

Het doorgaan op die manier van denken, leidt er niet toe in control te komen of goede (financiële) resultaten te realiseren. Integendeel, het wordt er duur, complex en middelmatig van. Gelukkig is dat zo langzamerhand voor velen wel duidelijk. En we horen steeds vaker: de wereld is veel minder maakbaar en beheersbaar dan we geneigd zijn te denken.

Lees het hele artikel : klik hier

Medewerkers in bureaucratische organisaties missen het grotere plaatje

Blog van Lysan Pot op effectory.nl, juni 2016. Medewerkers in bureaucratische organisaties missen het grotere plaatje. Wat is het organisatiedoel? Wat draagt mijn werk hieraan bij? Waarom doe ik dit en hoe kan ik dit dan het beste doen? Kort gezegd: ze weten vaak heel goed wát ze moeten doen, maar niet altijd waaróm. 

Medewerkers in bureaucratische organisaties missen het grotere plaatje

Weten medewerkers hoe ze hun werkzaamheden moeten uitvoeren? Voor medewerkers in bureaucratische organisaties is dit onduidelijker dan voor medewerkers in platte organisaties met korte communicatielijnen. Rolduidelijkheid scoort binnen bureaucratische organisaties een 6,5, zeven tienden lager dan de 7,2 die plattere organisaties scoren. Dit blijkt uit het onderzoeksrapport ‘Het verborgen potentieel van werkend Nederland 2016’, dat landelijk gepubliceerd is door Effectory.

Rolduidelijkheid

Waarom is rolduidelijkheid belangrijk? Guido Heezen, directeur en oprichter van Effectory, legt dit uit: “Niets is zo basaal voor een medewerker als weten wat er van hem of haar verwacht wordt. Als dit niet het geval is, komen efficiëntie en kwaliteit in gevaar. Een medewerker kan keihard aan het werk zijn, maar toch niet presteren als niet duidelijk is wat er van hem of haar verwacht wordt. Dit levert frustraties op, zowel aan de kant van de medewerker als aan de kant van de organisatie. Medewerkers willen hun energie liever besteden aan de inhoud van hun taken, dan aan het uitzoeken wat hun taken precies zijn en hoe deze uitgevoerd moeten worden.”

Het grotere plaatje

Hoe kunnen bureaucratische organisaties laag scoren op rolduidelijkheid, terwijl verantwoordelijkheden hier juist nauwkeurig en uitgebreid zijn vastgelegd in procedures en protocollen? Heezen vervolgt: “Uit onze onderzoeken blijkt dat medewerkers in bureaucratische organisaties het grotere plaatje missen. Wat is het organisatiedoel? Wat draagt mijn werk hieraan bij? Waarom doe ik dit en hoe kan ik dit dan het beste doen? Kort gezegd: ze weten vaak heel goed wát ze moeten doen, maar niet altijd waaróm. En dit is wel essentiële informatie voor medewerkers om de juiste richting aan hun werk te geven. In een bureaucratische organisatie kan dit soort kennis vervagen, of zelfs verdwijnen, naarmate de gelaagdheid van de top naar de werkvloer toeneemt. Regels en procedures veranderen hier niets aan.”

Verbeterpotentieel

Uit het onderzoeksrapport blijkt dat medewerkers de mate waarin leidinggevenden hen op de hoogte houden van wat er speelt in de organisatie gemiddeld beoordelen met een krappe voldoende, een 5,9. Ook de stelling ‘Ik vind dat het management de strategie en het beleid goed communiceert in de organisatie’ scoort een 5,3.

Over het onderzoeksrapport

Voor ‘Het verborgen potentieel van werkend Nederland 2016’ heeft Effectory ruim 400.000 medewerkers uit 800 organisaties gevraagd naar hun werkbeleving. Zij zijn werkzaam in diverse sectoren: Zorg, Onderwijs, Openbaar Bestuur & Veiligheid, Zakelijke dienstverlening, Retail, Productie, Bouw, Publieke sector en Energie. De aan medewerkers gestelde vragen zijn allen gevalideerd en gebaseerd op onze jarenlange praktijkervaring in combinatie met wetenschappelijke bevindingen op het gebied van goed werknemerschap en goed werkgeverschap.

Bron: klik hier

eBook van Ben Tiggelaar: Mooi Werk

Wat maakt werk plezierig, goed en zinvol? Schrijver, spreker en gedragswetenschapper Ben Tiggelaar verkent onze relatie met werk in 32 kleine stappen. Download gratis het eBook van Ben Tiggelaar: Mooi Werk.

We willen leuk werk doen, misschien zelfs goed of mooi werk. We willen iets presteren. En het liefst zouden we willen dat ons werk onszelf overstijgt.Dat het op de een of andere manier verder reikt. Maar hoe werkt dat? Wat is een verstandige, evenwichtige manier om naar werk te kijken? En kun je daar ook iets mee in de praktijk? Kun je er bijvoorbeeld zelf voor zorgen dat je werk je gelukkiger maakt?

Ben Tiggelaar publiceerde ruim 1800 boekpagina’s en meer dan 700 columns over werk, management, ondernemerschap en persoonlijke ontwikkeling. In dit essay duikt hij in zijn archief en zijn eigen geschiedenis, op zoek naar antwoorden. Een zoektocht in 31 kleine stappen die je los van elkaar en als één verhaal kunt lezen. Met onderweg aandacht voor: inspiratie, advies, zelfspot, twijfel, onderzoek en de onvermijdelijke vraag waar we het allemaal voor doen.

Ben Tiggelaar (1969) is onafhankelijk schrijver,spreker en gedragswetenschapper. Hij is onder meer bekend van het boek Dromen, durven, doen en het seminar ‘MBA in één dag’. Tevens schrijft hij een wekelijkse column over werk en management in NRC Handelsblad.

Bron: klik hier

Eindelijk bewezen: zelfsturing maakt gelukkig

Artikel van Peter van Lonkhuijzen op nieuworganiseren.org, juni 2016

Eindelijk bewezen: zelfsturing maakt gelukkig

Als je een regelmatige bezoeker van deze site bent, dan had je waarschijnlijk al zo’n vermoeden. Er is nu ook wetenschappelijk bewijs: werken zonder baas is goed voor het geluksgevoel. Om preciezer te zijn, een baas hebben vergroot de kans dat je je werk zinloos vindt. Wanneer we iemand kunnen helpen op het werk, geeft dat vaak het meeste geluk.

2016 is hard bezig het jaar van de zingeving te worden. Steeds vaker hoor je de vraag waarom we eigenlijk werken. Er was een tijd dat je vooral van je werk verlangde dat het salaris op tijd werd gestort, en dat de broodjes in de kantine vers waren. Das war einmal. De huidige werknemer – en vooral de jonge digital native die organisaties zo graag binnenhalen – verlangt uitdagend en zinvol werk. Een bijdrage leveren. Het verschil maken.

Wanneer vinden we werk zinvol?

Neus maar even rond op nieuworganiseren.nu om te zien hoezeer het thema speelt. Hebben we misschien bullshitbanen, waar we niks aan vinden, vraagt Nura Rutten zich af. Wat is het nut van ons werk, wil Leonie Wolters in haar podcast voor VPRO Dorst weten. Wie kan vertellen waar het werkgeluk in te vinden is, stellen Pim de Morree en Joost Minnaar zich de vraag. Ze vliegen naar de VS om het antwoord te achterhalen. Probleem voor Rutten, Wolters, de Morree, Minnaar en alle andere gelukszoekers, is dat er verrassend weinig onderzoek naar de zin van werken beschikbaar is, zoals twee Britse wetenschappers onlangs concludeerden. Wat maakt dat we werk als zinvol dan wel -loos ervaren? Weinig over bekend.

Voorwaarden voor zingeving

Catherine Bailey en Adrian Madden, de twee onderzoekers, gingen zelf maar aan de slag. Ze namen bij 135 mensen met uiteenlopende beroepen diepte-interviews af over de omstandigheden van en voorwaarden voor zingeving. De onderzoekers hadden verwacht dat de betekenis van werk onder meer samen zou hangen met de leiderschapsstijl: als de werknemers bijvoorbeeld een mens- in plaats van een resultaatgerichte baas hadden, zouden ze hun werk misschien zinvoller vinden. Tot hun verrassing zagen ze daar niks van terug in de resultaten.

Of werk zinvol wordt gevonden, hangt vrijwel nooit samen met iets dat een baas of de organisatie doet, aldus Bailey en Madden. Maar omgekeerd: bazen zijn als weinig anderen in staat om positieve gevoelens over het werk de nek om te draaien. Leidinggevenden kunnen het werk dus niet zinvoller maar wel zinlozer maken. Het opdragen van nutteloze taken, werknemers onrechtvaardig behandelen en ze erkenning onthouden, zijn de krachtige harpoenen waarmee managers in staat zijn om werkgeluk effectief tot zinken te brengen. Bij wie wel eens in dienst van een baas heeft gewerkt, komen nu misschien onplezierige herinneringen omhoog.

De baas zorgt voor zinloze gevoelens

De conclusie: mét baas is de kans op zinloze gevoelens over het werk aanmerkelijk groter dan zonder. Het is een bevestiging van wat we eigenlijk wel wisten, namelijk dat je bij zelforganisatie beter weet wat de bijdrage van je werk is, omdat je samen met je collega’s voor het resultaat verantwoordelijk bent. Je doet iets omdat je weet wat het betekent in het grotere geheel van je teamopdracht. Niet omdat de baas het zegt. Het verschil maken zit in zelforganisatie ingebakken.

Helpen is het refrein

Opvallend aan het onderzoek van de twee Britten zijn de omschrijvingen van mensen die terugdenken aan zinvolle momenten tijdens hun werkverleden. Zo’n moment was, vertellen verkopers, toen ze klanten goed hadden kunnen helpen. Een vuilnisman herinnert zich de dag dat de waterleiding besmet was geraakt en hij water aan bewoners moest uitdelen, waarmee hij ze kon helpen. Een universiteitsmedewerker beschreef de diplomauitreikingen, die haar het gevoel gaven dat ze haar studenten geholpen had. Helpen is het refrein. Als je in staat bent om iemand te helpen, ga je naar huis met het voldane gevoel dat het een zinvolle dag is geweest. Niet verwonderlijk, want uit ander onderzoek blijkt dat helpen ons gelukkig maakt. Bij ‘geven’ worden dezelfde hersencentra geactiveerd als bij eten en seks: een plezierig gevoel. Zoals Muhammad Yunus, winnaar van de Nobelprijs voor de Vrede, zei: “Geld verdienen maakt gelukkig; anderen gelukkig maken, maakt supergelukkig.”

Bron: klik hier

Vijf kleine veranderingen voor een prettiger werkplek

Artikel van Gina Jones op think-progress.com, december 2015

Vijf kleine veranderingen voor een prettiger werkplek

Een gelukkig team is een productief team. De vijf leukste tips om meer blije mensen op het werk te krijgen. Zoals bekend zijn gelukkige teams productiever, maar nu blijkt dat een positieve houding meer effect heeft dan je zou denken.

Shawn Achor, auteur van The Happiness Advantage, zegt: “Slechts 25% van ons professionele succes hangt samen met IQ. De overige 75 % heeft te maken met de waarde die je brein aan gedrag toekent, hoe je brein verbinding maakt met anderen en omgaat met stress.”

Wil je deze breinkracht inzetten voor zakelijk succes? Dat doe je zo…

1) Geef werknemers een stem

Toen de Zweedse modegigant H&M dit jaar zijn eerste nationale wervingscampagne startte in de VS, gebruikte het een van zijn beste bedrijfsmiddelen in: zijn werknemers. In de ‘Place of Possible’-campagne benadrukken huidige werknemers in videogetuigenissen de voordelen van H&M en noemen ze een baan bij het bedrijf niet ‘zomaar een baan’ maar een langdurige carrière. Door werknemers een stem en een gevoel van autonomie over hun eigen carrière te geven krijg je gelukkiger personeel – dat daar in het openbaar voor uitkomt om nieuwe collega’s binnen te halen.

2) Zorg dat je teamleden in het bedrijf geloven

Lush, een Europese winkelketen die natuurlijke cosmetica maakt, laat zijn winkelpersoneel gratis alle nieuwe producten gebruiken en biedt producten voor praktijktrainingen. “We willen dat al ons winkelpersoneel uit eigen ervaring en door producttrainingen kan vertellen over onze producten en deze kan aanbevelen”, zo zegt het bedrijf op zijn website.

Daardoor praten Lush-medewerkers als evangelisten over de producten en zetten ze zelfs hun eigen Lush-recensies op YouTube.

Door werknemers gratis producten te laten gebruiken en een persoonlijke band aan te moedigen met de producten die ze verkopen, kunnen bedrijven dergelijk enthousiasme cultiveren – en dat is goed voor het moreel en de omzet.

3) Kom van die bank af

Nederlandse werknemers scoren consistent het hoogst op de geluksschaal in Europa en volgens experts heeft dit ook te maken met fysieke inspanning. Nederlanders bewegen het meest van alle 28 Europeanen: in Nederland ligt het percentage van de bevolking dat minimaal vier dagen in de week matig intensief sport het hoogst.

Werknemers op Schiphol Airport kunnen gratis fietsen lenen binnen het kader van het Your SchipholBIKE-plan. Na online registratie kunnen de werknemers een van de twee soorten fietsen kiezen voor vervoer op het luchthaventerrein of voor een fietstochtje in de pauze. Werknemers aanmoedigen fysiek actief te zijn op het werk is een geweldige manier om de endorfinen te laten stromen en een gelukkiger team te krijgen.

4) Geef hun de kans iets te doen voor de samenleving

Frisdrankenbedrijf Britvic, met vestigingen in Groot-Brittannië, Ierland en Frankrijk, laat werknemers tijdens werktijd vrijwilligerswerk doen om hun maatschappelijke betrokkenheid te vergroten. Teamleden krijgen twee uur per maand (of maximaal twee dagen per jaar) betaald om in hun lokale omgeving klusjes voor het goede doel te doen. Dit gebeurt binnen het programma ‘Learning for Life’, dat de maatschappelijke verantwoordelijkheid moet vergroten. Het idee hierachter is dat werknemers zelf iets voor anderen kunnen doen, maar ze krijgen ook de kans nieuwe vaardigheden op te doen tijdens hun vrijwilligerswerk.

5) Investeer in je team

De Marriott-hotelgroep laat zich er op voorstaan dat ze hoger personeel aantrekt uit de eigen werknemers. Duizenden managers zijn hun carrière bij de groep onder aan de ladder begonnen. Marriott-werknemers besteden jaarlijks gemiddeld 78 uur aan training en 34 uur aan professionele ontwikkeling. Momenteel investeert Mariott in de toekomst van het bedrijf via zijn Voyage Global Leadership Development Program: dit biedt praktijktraining in allerlei aspecten van het bedrijf en is momenteel verkrijgbaar in meer dan 30 landen, waaronder negen in Europa.

Training is soms duur, maar door direct te investeren in de uitbreiding van de vaardigheden van je team krijg je trouwere werknemers die zich gewaardeerd voelen. Bovendien zal de winst stijgen doordat al die vaardigheden in huis blijven omdat er minder verloop is.

Onthoud ten slotte dat het waarschijnlijk minder moeilijk is dan je denkt om de houding van je team te veranderen en optimisme te stimuleren. Aandacht voor positieve resultaten en werknemers aanmoedigen successen – hoe klein ook – te vieren is een goed begin.

Bron: klik hier

Zingeving blijkt in de praktijk vaak een wassen neus

Artikel van Peter Boerman op Management Team, juni 2016 over recent onderzoek van PWC naar het belang van ‘Waar we het allemaal voor doen op het werk’.

Zingeving blijkt in de praktijk vaak een wassen neus

Zingeving? Leiders zéggen het heel belangrijk te vinden. Maar er dan ook iets mee doen? Ho maar.

Het is geen geheim dat zowel medewerkers als managers het belang inzien van zingeving – of moderner: purpose. Weten ‘waar we het allemaal voor doen’ levert niet alleen meer betrokkenheid en geluk op, maar onder de streep ook meer resultaat, daarvan zijn velen overtuigd, zo blijkt uit recent onderzoek van PwC onder meer dan 1.500 medewerkers en ruim 500 leidinggevenden.

Gapend gat

Maar er gaapt nog wel een groot gat tussen dat besef van belang en de daadwerkelijke praktijk, zo meldt hetzelfde onderzoek. ‘De behoefte om purpose te activeren op het werk is groter dan ooit, onder meer vanwege de aantrekkingskracht die het heeft op talent’, aldus de PwC-onderzoekers. Maar waar bijna 80 procent van de leiders claimt dat zingeving cruciaal is voor het succes en voortbestaan van de organisatie, erkent slechts 34 procent dat het ook de richtlijn is waarlangs beslissingen in de organisatie in de praktijk genomen worden.

Walk the walk

‘Deze kloof toont dat managers en leidinggevenden wel optimistisch zijn en de belofte van purpose-driven organisaties zien, maar dat ze in de praktijk twijfelen to-walk-the-walk‘, aldus de onderzoekers. Leidinggevenden focussen volgens hen te veel op het commerciële succes, terwijl het medewerkers meer om personal fulfillment te doen is. ‘Dit verschil zorgt ervoor dat organisaties onvoldoende profiteren van het potentieel dat herbergt in het definiëren van waar de organisatie nou precies voor staat.’

Vaker vertellen

Volgens PwC is het aan de leiders om vaker te vertellen waar het bedrijf voor staat, maar ook om medewerkers duidelijk te maken waarom hun werk ertoe doet in het grote geheel en hoe de purpose van de organisatie past bij de strategie en de beslissingen die genomen worden. Waarom wel/geen internationale expansie? Waarom wel/geen verticale integratie? Als de leiding dat niet (goed) uitlegt, en niet weet te koppelen aan de purpose van de organisatie, kunnen ze ook niet verwachten dat medewerkers zich gaan gedragen als ambassadeurs. ‘Als leiders purpose laten meewegen in hun besluitvorming, volgt de rest vanzelf’, aldus de onderzoekers.

Het onderzoeksrapport

Bron: klik hier